استراتژی‌ها باید در بازار اثربخش باشند و بتوانند در درون سازمان هم بر تعهدات بیفزایند و آنها را تقویت كنند. بنابراین، تدبیرهای زیر كه چندین سده مورد استفاده سیاستگذاران قرار گرفته است می‌تواند برای استراتژیست‌ها هم مفید واقع شود:

·         هم پایانی: می‌توان با استفاده از روش‌ها یا وسایل متفاوت و یا طی مسیرهای گوناگون به نتایج مشابهی دست یافت. استراتژیست‌ها باید به این واقعیت توجه كنند كه دستیابی به یك نتیجه موفقیت‌آمیز بسیار مهمتر است از تعیین روش برای دستیابی به این نتیجه. شاید بتوان راه‌های جدیدی را ارائه كرد كه به نتایج یكسانی می‌رسند ولی دستیابی به تعهدات كاركنان مساله چندان ساده‌ای نمی‌باشد.

·         نتایج رضایت‌بخش: دستیابی به نتایج رضایت بخش در اجرای یك استراتژی قابل قبول بسیار بهتر از این است كه یك استراتژی شناخته نشده را به اجرا درآورد و نتوان به نتایج مطلوب دست یافت.

·         تاكید بر مسائل عمومی: روی برتافتن از مسائل خاص و توجه به مسائل عمومی موجب می‌شود كه راه‌های بیشتری پیش روی استراتژیست‌ها قرار گیرد كه بتوانند بر میزان تعهدات كاركنان بیفزایند.

·         تاكید بر مسائلی كه در رده بالاتر قرار دارند: با مطرح كردن مساله‌ای كه در رده بالاتر قرار دارد، می‌توان برای تامین منافع بلند مدت، منافع كوتاه‌مدت را به تاخیر انداخت. برای مثال، صنایع تولید خودرو و فولاد با تاكید بر مساله بقای سازمان توانستند اتحادیه‌های كارگری را تشویق كنند كه برای افزایش دستمزد درخواست‌های كمتری بدهند.

·         ارائه راهكارهای سیاسی برای مطرح شدن مسائل مهم: اگر تصمیماتی كه از نظر سیاسی و استراتژیك گرفته می‌شود بر مدیران میانی اثرات منفی شدیدی داشته باشد، آنها تحریك می‌شوند به گونه‌ای در این فرآیند دخالت كنند. اگر مدیران میانی چنین فرصتی را نیابند كه در سیاستگذاری و این گونه تصمیمات از موضع مناسبی برخوردار شوند می‌توانند به هنگام اجرا، به شیوه‌ای موفقیت‌آمیز، در برابر آن مقاومت نمایند. استراتژیست‌ها با ارائه راهكارهایی می‌توانند اطلاعات لازم را از این افراد كسب كنند، چون در غیر این صورت نمی‌توانند به مسائل مهمی كه در آینده دامنگیر سازمان خواهد شد،  آگاه گردند.

 

نقش هیأت مدیره

در امریكا در مدیریت استراتژیك، هیات مدیره نقش چندان زیادی نداشت و این پدیده در حال تغییر است. از گذشته‌های دور، اغلب هیات مدیره به عنوان یك قدرت درونی فعالیت می‌كرده و در زمینه مسائل استراتژیك، دیدگاه این هیات پس از دیدگاه مقامات ارشد اجرایی قرار می‌گرفته است. معمولاً چنین استنباط می شد كه مسئولیت اجرای استراتژی‌ها بر عهده استراتژیست‌هاست، بنابراین آنها (و نه هیات مدیره) باید استراتژی‌ها را تدوین نمایند. در نتیجه، معمولاً مدیر عامل درباره استراتژی‌های كلی سازمان با هیات مدیره بحث نمی‌كرد، زیرا نتیجه این بحث‌ها موجب می‌شد از میزان آزادی وی، در عمل، كاسته شود. به ندرت امكان داشت به هنگام خرید  یك شركت، كم كردن فعالیت‌های سازمان، سرمایه‌گذاری‌های سنگین و سایر مسائل استراتژیك از هیات مدیره نظرخواهی شود. اغلب، هیات مدیره سالی یك بار تشكیل جلسه می‌داد تا از نظر قانونی وظیفه خود را انجام داده باشد. در بسیاری از سازمان‌ها، هیات مدیره تنها نقش مشروعیت بخشیدن به فعالیت‌ها را ایفا می‌نمود.

امروزه بیشتر اعضای هیات مدیره شركت‌ها را افراد خارجی تشكیل می‌دهند و اینها در مدیریت استراتژیك سازمان‌ها مشاركت بیشتری می‌نمایند. در امریكا این روند به سوی كوچك‌تر شدن هیات‌های مدیره پیش می‌رود كه اینك، به طور متوسط، عده آنها به 12 عضو می‌رسد، در حالی كه چند سال پیش عده آنها به 18 نفر می‌رسید. هیات‌های مدیره كوچك، به صورت شخصی، مسئولیت‌های بیشتری را بر عهده می‌گیرند. از هزار شركت منتخب  مجله فروچون، درصد افراد متعلق به گروه‌های اقلیت در هیات مدیره شركت‌ها (از 1992 تا 1997) دو برابر شده است. اگرچه از 7041 مدیر متعلق به هیات مدیره هزار شركت منتخب مجله فورچون، 85% سفیدپوست و مرد بودند، ولی این درصد رو به كاهش می‌رود. در زمان كنونی تنها سه درصد اعضای هیات مدیره شركت‌ها در امریكایی‌های آفریقایی‌تبار تشكیل می‌دهند، در حالی كه عده زنان به 9% می‌رسد.


 منبع: مدیریت استراتژیك(فرد ار.دیوید) صفحه 398 - 399