استراتژی های گوگل

 

 

بسیاری از افراد سوالات متعددی در ذهنشان در خصوص سیاست های گوگل و سیاست های مربوط به آن دارند مثل:

1. چرا مایکروسافت از گوگل می ترسد؟

 

ادامه نوشته

استراتژی بازاریابی

هرچقدر استراتژی جامعی برای بازاریابی داشته باشید، باز از دانستن نکاتی برای هدف گیری دقیق مشتریان محصولات و خدمات تان بی نیاز نخواهید بود. در ذیل 75 نکته ی بازاریابی برای کلیه کسب و کارهای خرد و کلان ارائه می گردد.در زیر یکصد نکته ی بازاریابی برای کلیه کسب و کارهای خرد و کلان ارائه می گردد.

ادامه نوشته

مديريت بازار و برنامه ريزي استراتژيك

این طرح براساس شناخت چرخه بازار از تولیدکننده تا مصرف کننده نهایی، شکل گرفته است، چرا که یک چرخه بازار موفق چرخه ای است که:

۱ - برنامه ریزی استراتژیک و عملیاتی کردن برنامه ها در سازمانها را تسهیل کرده و به آنها جهت بخشد؛

۲ - در دوران شکوفایی و دوران رکود اقتصادی بتواند مدیران را در تنظیم برنامه تولید، عرضه و برنامه های بازاریابی و تبلیغات … یاری کند؛

۳ - یک چرخه بازار موفق زمانی به انتها می رسد که کالای تولید شده به دست مصرف کننده رسیده و نظرات او را تامین کند؛
۴ - یک چرخه بازار موفق می بایست باعث بالارفتن سطح مصرف، بالابردن رضایت مصرف کنندگان، بالابردن سطح انتخاب و … گردد.
در این مقاله، چهار مرحله (جمع آوری اطلاعات، تجزیه و تحلیل و طبقه بندی اطلاعات، برنامه ریزی و کنترل، جرا) به عنوان ارکان اصلی برنامه مدیریت بازار مطرح گردیده است که هرکدام به تنهایی و در مراحل جداگانه یا در یک چرخــه کامل و متوالی قابل تحلیل، بررسی، برنامه ریزی و اجراست.

ادامه نوشته

تعیین استراتژی کلان، تدوین استراتژی بازاریابی

 

فاز اول: تعیین استراتژی کلان شركتهای تولیدی

در این فاز که از 4 مرحله تشکیل گردیده است، فرآیند سیستماتیک تدوین استراتژی به اجرا رسیده و استراتژی‎های کلان شركتهای تولیدی، براساس وضعیت داخلی، شرایط محیطی و ...تعیین و تدوین می‎گردد. ذیلاً مراحل 5 گانه این فاز تشریح گردیده است:

ادامه نوشته

الگویی برای انتخاب و تدوین استراتژی توسعه بازار

چكیده :

محیط پر تلاطم کسب و کار ; تغییرات سریع فنآوری صنعت الکترونیک ، لوازم خانگی و تلویزیون و تحولات سریع بازار ، شرکتها را وا می دارد تا برای بقا و رشد ، متناسب با توانمندی های خود ، شرایط محیط (بازار) و تحولات تکنولوژیک ، استراتژی های مختلفی را برگزینند .

در این مقاله با ارائه مدلی ، ابتدا با توجه به عوامل خارجی و داخلی به تعیین موقعیت فعلی شرکت در کسب و کار خود به کمک ماتریس عوامل داخلی و خارجی اقدام می نمائیم . تعیین موقعیت فعلی شرکت می تواند توانمندی داخلی و فرصت های جذاب را برای توسعه مشخص نماید . فهرست محصولات ممکن و جذاب را بر اساس مدل پنج نیروی پورتر تعیین و برای انتخاب استراتژی مناسب برای توسعه از مدل انسوف که استراتژیهای مختلفی را برای توسعه بازار و محصولات ارائه می کند بهره گرفته و از دیدگاه خبرگان صنعت ، مدیران شرکت و عاملین فروش شرکت در نظرسنجی ها استفاده می کنیم ; در پایان با معیارهای ارائه شده توسط هابربرگ برای تست استراتژی ، بعنوان فیلتر ، استراتژی نهایی انتخاب می گردد .

ادامه نوشته

استراتژی بازاریابی

ادامه نوشته

برنامه ریزی استراتژیک مدیریت بازار

خلاصه:یك چرخه بازار موفق چرخه ای است كه:
1- برنامه ریزی استراتژیك و عملیاتی كردن برنامه ها در سازمانها را تسهیل كرده و به آنها جهت بخشد؛
2 - در دوران شكوفایی و دوران ركود اقتصادی بتواند مدیران را در تنظیم برنامه تولید، عرضه و برنامه های بازاریابی و... یاری كند؛
3 - یك چرخه بازار موفق زمانی به انتها می رسد كه كالای تولیدشده به دست مصرف كننده رسیده و نظرات او را تامین كند؛
4 - یك چرخه بازار موفق می بایست باعث بالارفتن سطح مصرف، بالابردن رضایت مصرف كنندگان، بالابردن سطح انتخاب و … گردد.
در این مقاله، چهار مرحله (جمع آوری اطلاعات، تجزیه و تحلیل و طبقه بندی اطلاعات، برنامه ریزی و كنترل، جرا) به عنوان اركان اصلی برنامه مدیریت بازار مطرح گردیده است كه هركدام به تنهایی و در مراحل جداگانه یا در یك چرخــه كامل و متوالی قابل تحلیل، بررسی، برنامه ریزی و اجراست.

ادامه نوشته

۲۱ استراتژی موفق برای بازارهای آشفته و متحول

(توربواستراتژی )

امروزه یکی از بهترین روش ها برای مدیران اجراپی پیدا کردن زمان برای خواندن و آموختن تفکر استراتژیک است . آنچه که شما احتیاج دارید مجموعه ای از ابزارهای ساده که می توانید فورا از آنها استفاده نمایید و سوددهی کار خود را افزایش دهید .
اصول بیست و یک گانه که شما باید آن را یاد بگیرید به عنوان این ابزار ساده عمل خواهند کرد .
اکثر شرکتها امروزه نقشه استراتژیک ندارند یا اگر هم نقشه ای داشته باشند ناکارآمد و منسوخ و ازلحاظ اقتصادی ناکارآمد است . این مقاله به شما یا خواهد داد که چگونه شرکت را تحلیل استراتژیک کنید و تصمیم هایی بگیرید که کارهای شما را بهبود بخشد .شما ممکن است به این نتیجه برسید که شرکت خود را کاملا متحول کنید . همانگونه که این ایده ها سالهای متمادی برای بسیاری از شرکتهای بازرگانی مورد استفاده قرار گرفته است .

ادامه نوشته

پیوند مدیریت استراتژیك هزینه‌ها و مدیریت استراتژیك بازاریابی

سودآوری، رویا و آرزوی تمامی شركت‌ها ومدیران است، اما مانعی بزرگ به نام هزینه‌ها، می‌تواند آنها را دست‌نیافتنی كند. وقتی نمودارها، نشانگر روند صعودی هزینه‌های سازمان هستند، نه تنها نشان می‌دهند كه سلامت سازمان در خطر است بلكه زنگ‌ خطر را برای مدیران به صدا درمی‌آورند. هزینه، برای مدیران و سهامداران، واژه‌ای دوست‌داشتنی نیست. همان مقدار كه صاحبان شركت‌ها به هزینه‌ها حساسیت نشان می‌دهند، مشتریان نیز احساس مشابه نسبت به واژه «قیمت» دارند. در دنیای كسب و كار، هرچه شرایط رقابتی‌تر می‌شود، اهمیت مسائلی نظیر كیفیت، قیمت و زمان تحویل، به‌شدت افزایش می‌یابد.

 

 

 

ادامه نوشته

BSC ، شاهكاري از كاپلان و نورتن در خدمت كنترل استراتژيك

ادامه نوشته

مطالعــه تطبيقي مدلهال برنامه ريزي استراتژيك

ادامه نوشته

رهبر سده 21؛ هنرمند اجتماعي، نوآور فرهنگي

ادامه نوشته

استراتژی‌های نوآوری شرکت 3M

ادامه نوشته

استراتژی نوین بازاریابی

ادامه نوشته

نمونه هایی از تبلیغات چریکی ( پارتیزانی )

ادامه نوشته

تدوین استراتژی تبلیغات

ابعاد استراتژی تبلیغات براساس پیش فرضهایی تدوین می گردد. این پیش فرضها عبارتند از:

1.         وضعیت تبلیغات انجام شده تاكنون (در مورد محصولاتی كه پیشینه تولید و تبلیغ دارند)

2.         نقاط قوت و ضعف تبلیغات و شناخت رسانه هایی كه تاكنون تبلیغات در آن انجام شده است.

3.         وضعیت Brand و جایگاه آن در بازار.

4.         وضعیت رقبا در بازار.

5.         وضعیت فروش محصولات در بازار (شناخت رتبه و جایگاه Brand در بازار).

6.         شناخت خریداران محصول (شناسایی گروه های مرجع كه در تصمیم گیری خرید دخالت دارند) .

7.         سایر موضوعاتی كه می تواند در تدوین استراژی اولیه مؤثر باشد، مانند وضعیت بسته بندی، وضعیت پروژه های پیشبرد فروش و ...
برای دستیابی به سئوالات بالا لازمست تا تحقیقات بازاریابی با هدف پاسخ به سئوالات مطروحه انجام شود. این تحقیقات وضعیت فعلی شركت و محصولات تولیدی آن را روشن خواهد نمود.

ما به چكاری مشغول هستیم؟

ما به چكاری مشغول هستیم؟

از دیدگاه دراكر، بهترین زمان برای مطرح كردن این پرسش (( ما به چكار مشغول هستیم؟ )) زمانی است كه شركت مسیر موفقیت را می پیماید: همیشه موفقیت رفتاری را كه موجب كسب آن شده، منسوخ می نماید، همیشه موجب بروز واقعیت های جدید می گردد و همیشه مسائلی مختلف و جدید به وجود می آورد. تنها قصه شاه پریان اینگونه پایان می یابد كه (( آنها با سعادت زندگی را ادامه دادند. )) بخاطر كسب موفقیت بر خود بالیدن كاری چندان پسندیده نیست. یونانیان باستان خوب می دانستند كه كفاره موفقیت بسیار سنگین است. مدیری كه به هنگام موفقیت سازمان این پرسش را مطرح نكند كه: (( ماموریت ما چیست؟ )) در واقع انسانی خود خواه، كودن و متكبر است؛ طولی نمی كشد كه موفقیت به شكست می انجامد. دیر یا زود، موفقیت آمیزترین پاسخی را كه می توان به این پرسش،(( ما به چكاری مشغول هستیم؟ )) داد، بصورت پاسخی منسوخ و قدیمی در خواهد آمد.

  منبع: مدیریت استراتژیك(فرد ار.دیوید)  صفحه ۱۸۴

 

 

فرآیند برنامه ریزی یا برنامه مکتوب

در مدیریت استراتژیك موفق راز و رمز اصلی این است كه این واقعیت پذیرفته شود كه فرایند برنامه‌ریزی از برنامه مكتوب بسیار مهم‌تراست و نیز اینكه مدیر به صورت پیوسته و دائم در حال برنامه‌ریزی است و هنگامی كه كار یك برنامه مكتوب به پایان رسد فرایند برنامه‌ریزی متوقف نخواهد شد. برنامه مكتوب تنها یك عكس فوری است كه در یك لحظه زمانی و مورد توافق گرفته می‌شود.

اگر مدیر به صورت دائم برنامه‌ریزی نكند (یعنی عمل برنامه‌ریزی، اندازه‌گیری عملكردها و تجدیدنظر در فرایند برنامه‌ریزی به صورت دائم انجام نشود) برنامه مكتوب می‌تواند درست در همان روزی كه كامل می‌گردد، منسوخ شود. با توجه به نرخ بسیار سریع تغییراتی كه در محیط انجام می‌شود و ناپایداری عوامل محیطی این "منسوخ شدن" بیشتر به یقین می‌پیوندد.
منبع: مدیریت استراتژیك(فرد ار.دیوید) صفحه 583

 

ایجاد فرهنگ پشتیبانی از استراتژی

 

ایبسن نوشت : " اگر یك انسان معمولی را از رویاهای زندگی‌اش محروم نمایید، احساس می‌كند ضربه‌ای مانند زمانی كه سعادت و نیك‌بختی را از دست می‌دهد بر او وارد می‌شود" (12). هنگامی كه در یك سازمان بسیاری از وابستگی‌های فرهنگی قطع شود و سازمان مسیری جدید را در پیش‌بگیرد، غم و اندوهی جانكاه بر سازمان، كاركنان و مدیران سایه خواهد افكند. معمولاً هنگامی این پدیده به وجود می‌آید كه شرایط خارجی استراتژی‌ای جدید تعیین كند و سازمان ناگزیر به اجرای آن شود.

مدیران و كاركنان اغلب، می‌كوشند علت تغییراتی را كه چند سال پیش رخ داده است، دریابند و اینگونه رویدادها را توجیه نمایند. بسیاری از افراد با یادها و خاطره‌ها زندگی می‌كنند و آنها را آرامش‌بخش می‌دانند و برخی دیگر به شرایط و زمان حال دل خوش می‌كنند. اگر بین مدیریت استراتژیك و فرهنگ سازمانی رابطه‌ای ضعیف وجود داشته باشد عملكرد و موفقیت سازمان به مخاطره خواهد افتاد. دو پژوهشگر به نام‌های دیل و كندی تاكید كردند كه ایجاد تغییرات استراتژیك موجب می‌شود كه یك فرهنگ دستخوش تهدید قرار گیرد :
... مردم دلبسته به قهرمانان، افسانه‌ها، آیین‌های زندگی روزانه، مراسم پر زرق و برق و جشن‌ها و همه نمادهای محل كار هستند. تغییر موجب قطع این روابط می‌شود، كاركنان را مات و مبهوت می‌كند، آنها احساس ناامنی می‌نمایند و اغلب دچار خشم و غضب می‌شوند. اگر برای تسكین آنها به هنگام گذر از یك حالت و روی آوردن به وضع جدید اقدامی صورت نگیرد، قدرت فرهنگ می‌تواند تمام تلاش‌هایی كه در راه تغییر صورت می‌گیرد خنثی نماید و تغییرات استراتژیك را متوقف كند.

 

منبع: مدیریت استراتژیك(فرد ار.دیوید) صفحه 469

 

 

ابزارها و روش‌های پیش‌بینی

پیش‌بینی یعنی در نظر گرفتن مفروضات سنجیده درباره روندها و رویدادهای آینده. به سبب وجود عواملی مانند نوآوری‌های فن‌آوری، تغییرات فرهنگی، عرضه محصولات جدید، ارائه خدمات بهتر، رقیبان سرسخت، تغییر در اولویت‌های دولت، تغییر در ارزش‌های اجتماعی، شرایط اقتصادی ناپایدار و رویدادهای غیرمنتظره، پیش‌بینی به صورت كار یا فعالیتی بسیار پیچیده در می‌آید. اغلب، مدیران باید برای شناسایی فرصت‌ها و تهدیداتی كه متوجه سازمان می‌شود به پیش‌بینی‌های منتشر شده تكیه كنند.

 در شبكه اینترنت چندین نشریه و منبع وجود دارند كه متغییرهای خارجی را پیش‌بینی می‌كنند. برخی از آنها به شرح زیر هستند: "روندها و پیش‌بینی‌ها" از مجله بیزینس ویك و سرانجام تحقیقات صنعتی از موسسه "استاندارد اند پورز". شهرت و موفقیت مستمر این نشریه‌ها، تا حدی به پیش‌‌‌بینی‌های دقیق بستگی دارد، بنابراین این نشریه‌ها یا منابع منتشر شده می‌توانند تا حد زیادی آینده را پیش‌بینی كنند و در این زمینه اطلاعاتی ارائه نمایند.

 گاهی سازمان‌ها ناگزیر می‌شوند به گونه‌ای آینده را پیش‌بینی كنند. بیشتر سازمان‌ها میزان درآمد و سود سالانه را پیش‌بینی می‌نمایند. گاهی سازمان‌ها سهم بازار یا میزان وفاداری مشتریان را در حوزه‌ها و مناطق محلی پیش‌بینی می‌كنند. از آنجا كه در مدیریت استراتژیك، پیش‌بینی از چنان اهمیتی برخوردار است و نیز از آنجا كه توان پیش‌بینی (و نه توان استفاده نمودن از پیش‌بینی‌ها) امری ضروری است، بنابراین در همین بخش درباره روش‌ها و ابزارهای پیش‌بینی بحث می‌كنیم.

 می‌توان روش‌های پیش‌بینی را به دو گروه عمده طبقه‌بندی كرد: روش‌های كمی و روش‌های كیفی. اگر داده‌های تاریخی وجود داشته باشد و اگر انتظار رود كه در آینده رابطه بین متغییرهای اصلی تغییر نكند، در چنین حالتی معقول این است كه از روش‌های كمی استفاده كرد و آینده را پیش‌بینی نمود. برای پیش‌بینی آینده سه روش كمی شناخته شده‌اند: الگوهای اقتصادسنجی، رگرسیون و بستن تناسب. الگوهای اقتصاد سنجی بر مبنای سیستم‌های همزمان معادله‌های رگرسیون قرار دارند كه می‌توان بدان وسیله متغیرهایی، مانند نرخ بهره و عرضه پول را پیش‌بینی كرد. با اختراع و پیدایش رایانه‌های پیشرفته و نرم‌افزارهای گوناگون، در الگوهای پیش‌بینی متغیرهای اقتصادی، بیش از پیش از الگوهای اقتصادسنجی استفاده می‌كنند.

 صرف نظر از پیچیدگی و روش‌های آماری مشكل، همه روش‌های كمی بر اساس روابط تاریخی كه بین متغیرها وجود دارد، قرار دارند. برای مثال رگرسیون خطی بر پایه این فرض قرار گرفته است كه آینده درست همانند گذشته است (در حالی كه هرگز چنین نخواهد بود). هر قدر رابطه تاریخی بین متغییرها ناپایدارتر شود، به همان میزان از صحت و دقت روش‌های كمی (برای پیش‌بینی آینده) كاسته خواهد شد.

منبع: مدیریت استراتژیك(فرد ار.دیوید) صفحه ۲۵۶ - ۲۵۹

 

 

 

شایستگی‌های ممتاز

 

اگر نقاط قوت شركتی به گونه‌ای باشد كه شركت‌های رقیب نتوانند به راحتی از آنها تقلید كنند، می‌گویند كه شركت مزبور دارای شایستگی‌های ممتاز است. برای اینكه شركتی بتواند دارای مزیت رقابتی شود باید به گونه‌ای عمل كند كه بتواند از وجود شایستگی‌های ممتاز بهره‌ ببرد. برای مثال، شركت سه ام به سبب داشتن واحدهای تحقیق و توسعه وسیع و عرضه محصولات جدید دارای شایستگی ممتاز است و از این ویژگی بهره‌برداری می‌نماید. استراتژی‌ها به گونه‌ای تحلیل می‌شوند كه نقاط ضعف شركت به حداقل برسد، بتوان آنها را به نقاط قوت تبدیل كرد و شاید با تلاش زیاد بتوان آنها را به "شایستگی‌های ممتاز" تبدیل نمود.

 برخی از پژوهشگران درباره اهمیت تجزیه و تحلیل عوامل درونی سازمان تاكید زیادی می‌نمایند و در بحث مدیریت استراتژیك آن را با موضوع بررسی عوامل خارجی مقایسه می‌نمایند. رابرت گرانت چنین نتیجه گرفت كه تجزیه و تحلیل عوامل درونی سازمان از اهمیت بیشتری برخوردار است و گفت : در دنیایی كه سلیقه مشتریان متزلزل است، وضعیت مشتریان به صورت دائم در حالت تغییر می‌باشد و برای تامین نیازهای آنها فن آوری‌ها هم به صورت دائم سیر تكامل می‌پیمایند، بررسی عوامل خارجی نمی‌تواند مبنایی مطمئن به دست دهد تا بتواند بدان وسیله كاربردهایی را برای دوره‌های بلندمدت تدوین كرد. هنگامی كه محیط خارجی متزلزل است، شاید منابع و توانایی‌های شركت بدان اندازه باثبات باشد كه بتوان بر اساس آنها هویت شركت را تعیین كرد. از این رو اگر سازمان را بر حسب آنچه را كه می‌تواند انجام دهد تعریف نماییم، شاید برای تدوین استراتژی‌ها به مبنای باثبات‌تری دست یابیم (در مقایسه تعریفی كه مبتنی بر نیازهایی باشد كه سازمان در صدد تامین آنها بر می‌آید).

منبع: مدیریت استراتژیك(فرد ار.دیوید) صفحه ۲۸۲

 

جنبه های فرهنگی به هنگام انتخاب استراتژی

هر سازمانی یک فرهنگ دارد. فرهنگ دربر گیرنده مجموعه ای از ارزش ها، باورها، نگرش، عادات، هنجارها، شخصیت ها و قهرمانان( مرد و زن ) مشترك است كه سازمانی را توصیف می نماید. فرهنگ تنها راه منحصربفردی است كه سازمان كار یا فعالیت خود را بدان گونه انجام می دهد.فرهنگ بیانگر مشكلاتی است كه سازمان به هنگام تغییر مسیر استراژیك با آن روبه‌رو می‌شود. به گفته زیر توجه كنید :

 یك فرهنگ "مناسب" تنها مبنای موفقیت و تعالی سازمان را مشخص نمی‌كند، بلكه موفقیت یا شكست اصلاحات سازمان حول محور فراست و توانایی مدیریتی می‌چرخد كه می‌خواهد با توجه به تغییر در استراتژی در زمان مناسب فرهنگ حاكم بر سازمان را تغییر دهد.

منبع: مدیریت استراتژیك(فرد ار.دیوید) صفحه ۳۹۳

 

 

جنبه های سیاسی به هنگام انتخاب استراتژی

 

استراتژی‌ها باید در بازار اثربخش باشند و بتوانند در درون سازمان هم بر تعهدات بیفزایند و آنها را تقویت كنند. بنابراین، تدبیرهای زیر كه چندین سده مورد استفاده سیاستگذاران قرار گرفته است می‌تواند برای استراتژیست‌ها هم مفید واقع شود:

·         هم پایانی: می‌توان با استفاده از روش‌ها یا وسایل متفاوت و یا طی مسیرهای گوناگون به نتایج مشابهی دست یافت. استراتژیست‌ها باید به این واقعیت توجه كنند كه دستیابی به یك نتیجه موفقیت‌آمیز بسیار مهمتر است از تعیین روش برای دستیابی به این نتیجه. شاید بتوان راه‌های جدیدی را ارائه كرد كه به نتایج یكسانی می‌رسند ولی دستیابی به تعهدات كاركنان مساله چندان ساده‌ای نمی‌باشد.

·         نتایج رضایت‌بخش: دستیابی به نتایج رضایت بخش در اجرای یك استراتژی قابل قبول بسیار بهتر از این است كه یك استراتژی شناخته نشده را به اجرا درآورد و نتوان به نتایج مطلوب دست یافت.

·         تاكید بر مسائل عمومی: روی برتافتن از مسائل خاص و توجه به مسائل عمومی موجب می‌شود كه راه‌های بیشتری پیش روی استراتژیست‌ها قرار گیرد كه بتوانند بر میزان تعهدات كاركنان بیفزایند.

·         تاكید بر مسائلی كه در رده بالاتر قرار دارند: با مطرح كردن مساله‌ای كه در رده بالاتر قرار دارد، می‌توان برای تامین منافع بلند مدت، منافع كوتاه‌مدت را به تاخیر انداخت. برای مثال، صنایع تولید خودرو و فولاد با تاكید بر مساله بقای سازمان توانستند اتحادیه‌های كارگری را تشویق كنند كه برای افزایش دستمزد درخواست‌های كمتری بدهند.

·         ارائه راهكارهای سیاسی برای مطرح شدن مسائل مهم: اگر تصمیماتی كه از نظر سیاسی و استراتژیك گرفته می‌شود بر مدیران میانی اثرات منفی شدیدی داشته باشد، آنها تحریك می‌شوند به گونه‌ای در این فرآیند دخالت كنند. اگر مدیران میانی چنین فرصتی را نیابند كه در سیاستگذاری و این گونه تصمیمات از موضع مناسبی برخوردار شوند می‌توانند به هنگام اجرا، به شیوه‌ای موفقیت‌آمیز، در برابر آن مقاومت نمایند. استراتژیست‌ها با ارائه راهكارهایی می‌توانند اطلاعات لازم را از این افراد كسب كنند، چون در غیر این صورت نمی‌توانند به مسائل مهمی كه در آینده دامنگیر سازمان خواهد شد،  آگاه گردند.

 

نقش هیأت مدیره

در امریكا در مدیریت استراتژیك، هیات مدیره نقش چندان زیادی نداشت و این پدیده در حال تغییر است. از گذشته‌های دور، اغلب هیات مدیره به عنوان یك قدرت درونی فعالیت می‌كرده و در زمینه مسائل استراتژیك، دیدگاه این هیات پس از دیدگاه مقامات ارشد اجرایی قرار می‌گرفته است. معمولاً چنین استنباط می شد كه مسئولیت اجرای استراتژی‌ها بر عهده استراتژیست‌هاست، بنابراین آنها (و نه هیات مدیره) باید استراتژی‌ها را تدوین نمایند. در نتیجه، معمولاً مدیر عامل درباره استراتژی‌های كلی سازمان با هیات مدیره بحث نمی‌كرد، زیرا نتیجه این بحث‌ها موجب می‌شد از میزان آزادی وی، در عمل، كاسته شود. به ندرت امكان داشت به هنگام خرید  یك شركت، كم كردن فعالیت‌های سازمان، سرمایه‌گذاری‌های سنگین و سایر مسائل استراتژیك از هیات مدیره نظرخواهی شود. اغلب، هیات مدیره سالی یك بار تشكیل جلسه می‌داد تا از نظر قانونی وظیفه خود را انجام داده باشد. در بسیاری از سازمان‌ها، هیات مدیره تنها نقش مشروعیت بخشیدن به فعالیت‌ها را ایفا می‌نمود.

امروزه بیشتر اعضای هیات مدیره شركت‌ها را افراد خارجی تشكیل می‌دهند و اینها در مدیریت استراتژیك سازمان‌ها مشاركت بیشتری می‌نمایند. در امریكا این روند به سوی كوچك‌تر شدن هیات‌های مدیره پیش می‌رود كه اینك، به طور متوسط، عده آنها به 12 عضو می‌رسد، در حالی كه چند سال پیش عده آنها به 18 نفر می‌رسید. هیات‌های مدیره كوچك، به صورت شخصی، مسئولیت‌های بیشتری را بر عهده می‌گیرند. از هزار شركت منتخب  مجله فروچون، درصد افراد متعلق به گروه‌های اقلیت در هیات مدیره شركت‌ها (از 1992 تا 1997) دو برابر شده است. اگرچه از 7041 مدیر متعلق به هیات مدیره هزار شركت منتخب مجله فورچون، 85% سفیدپوست و مرد بودند، ولی این درصد رو به كاهش می‌رود. در زمان كنونی تنها سه درصد اعضای هیات مدیره شركت‌ها در امریكایی‌های آفریقایی‌تبار تشكیل می‌دهند، در حالی كه عده زنان به 9% می‌رسد.

 منبع: مدیریت استراتژیك(فرد ار.دیوید) صفحه 398 - 399

 

 

استراتژی سه جانبه ؛یك روش جدید برای تدوین استراتژی

 

●چكیده

مدیران، مشاوران و كارشناسان برنامه ریز، همواره در جست وجوی روشهای موثرتری برای تدوین استراتژی هستند. روشهایی كه در صورت به كارگیری، نتایج بهتر و ملموس تری را به همراه داشته باشد. این جست وجو از سوی محققان، اندیشمندان و مراكز آكادمیك، باارائه مستمر الگوهای تازه و تكامل یافته تری پشتیبانی مــــی شود.

این مقاله روش جدیدی را برای تدوین استراتژی معرفی می كند؛ استراتژی سه جانبه با گردآوری و تلفیق اطلاعات مربوط به بازار، رقیب و سازمان، ابتدا حوزه اثربخشی استراتژی را مشخص كرده و سپس بااستفاده از یك جدول تحلیلی، زمینه خلق استراتژی های مناسب كسب و كار را فراهم می سازد.

 

این روش، به موازات متدولوژی و فرایندهای گام به گام، بر اقدامات شناختی و فهم قواعد كسب و كار تاكید داشته و در این راستا از الگوهای مفهومی و توصیه های تفكر استراتژیك بهره می جوید.

استراتژی سه جانبه فلسفه خود را بر ماهیت فضای رقابتی متشكل از سازمان، رقیب و مشتری استوار ساخته و شرایط این سه بازیگر را برای تدوین استراتژی به كار می گیرد. این روش جدید با تاكید بر مفاهیم شناختی و تكیه بر اركان كسب و كار، شیوه متفاوتی را برای تلفیق و تحلیل اطلاعات و تدوین استراتژی پیشنهاد می كند، هر چند در رابطه با اثربخشی استراتژی، علاوه بر روش، باید بر نقش قدرت تحلیل و خلاقیت ذهنی استراتژیست نیز تاكید شود.

●مقدمه

استراتژی با طیفـی كه یك سوی آن برنامـه ریزی استراتژیك و در سوی دیگر تفكر استراتژیك قرار دارد شناخته می شود. در واقع این دو رویكرد، نماینده دو مكتب متفاوت هستند؛ برنامه ریزی استراتژیك به مكتب طرح ریزی (PLANNING SCHOOL) تعلق دارد كه در آن تدوین استراتژی یك فرایند رسمی و سیستماتیك به شمار می آید و رویكرد تفكر استراتژیك بر مكتب یادگیــری (LEARNING SCHOOL) ¹ - كه در آن شكل گیری استراتژی یك روند تكوین در حین اجرا دانسته می شود - استوار است.

در برنامه ریزی استراتژیك بر توسعه متدولوژی ها و ابزار موثرتر برنامه ریزی تاكید می شود و در تفكر استراتژیك توسعه بصیرت استراتژیست محور اصلی كار است.

صاحب نظران و طرفـداران هریك از این مكتب ها به نقـاط قوت و كارآیی آن در عمل اشاره دارند، در برنامه ریزی استراتژیك، كار ساختار یافته است و گام به گام برنامه ریز را در راستای دستیابی به مناسب ترین استراتژی ممكن هدایت می كند، در حالی كه كار در تفكر استراتژیك فرایند ساختار یافته ای ندارد و صرفاً با مجموعه ای از توصیه ها و الگوهـای مفهومـی پشتیبـــانی می شود. از سوی دیگر، نظریه پردازان مكتب یادگیری، از عدم كارآیی رویكرد برنامه ریزی استراتژیك در تحولات سریع محیطی - جایی كه عمر عوامل موثر در موفقیت محدود است - سخن می گویند و بر ضرورت آگاهی مستمر از رفتار بازار و پاسخگویی خلاقـانه به آن تاكید می كنند.

این مقاله به معرفی یك روش جدید برای تدوین استراتژی می پردازد كه در آن توسعه بصیرت و ساختار یافتگی فرایند به گونه ای متوازن مورد توجه قرار گرفته است. در این رویكرد، كار تدوین استراتژی، با یك فرایند سیستماتیك و گام به گام ساماندهی می شود و در عین حال در هر گام، با تكیه بر الگوهای تفكر استراتژیك، زمینه فهم عمیق موضوعها و كسب بصیرت لازم در خلق یك استراتژی اثربخش فراهم می گردد. نام این روش استراتژی سه جانبه انتخاب شده است. این انتخاب از این جهت است كه همواره سه بازیگر اصلی فضای كسب و كار را یادآوری كند؛ سازمان، رقیب و مشتری.

●فضای رقابت

استراتژی رویكردی برای خلق مزیت رقابتی است و الگوهای آن برای فضای رقابتی اثربخش است. فضای رقابتی نه تنها در كسب و كار، بلكه در صحنه های نظامی، سیاسی، ورزشی و هر فضایی كه در آن قواعد رقابت حاكم باشد موضوعیت دارد. فضای رقابت چگونه است؟

تشریح فضای رقابت موضوعی است كه خود نیاز به بحث مستقلی دارد ولی از آنجا كه روش استراتژی سه جانبه مبتنی بر ساختار مفهومی این فضا شكل گرفته است، ارائه كلیات این موضوع مفید به نظر می رسد.

فضای رقابتی از حداقل دو وجود مستقل(ENTITY) با هدف متعـارض، عرصه ای برای رویارویی و یك عامل رفع تنازع شكل می گیرد. تعارض در هدف بدین مفهوم است كه دستیابی یك طرف به هدف، مستلزم چشم پوشی طرف (های) دیگر از اهداف خود باشد. این شرایط ممكن است به صورت بالفعل (مانند بازار جهانی خودرو) و یا بالقوه محقق گردد. در رقابت بالقوه هرچند رقیب بالفعلی وجود ندارد ولی، امكان و انگیزه شكل گیری یك رقیب قدرتمند، شرایط رقابتی را حاكم می سازد. (سیستم عامل ویندوز در طول ده سال گذشته بیش از 90 درصد بازار را در اختیار داشته است ولی كماكان فضای آن رقابتی به شمار می آید و پیش بینی می شود تا سال 2007 این سهم به كمتر از 60 درصد سقوط كند²). سازمانها در دستیابی به اهداف متعارض، مقدورات خود را برای حضور و موفقیت در عرصه رویارویی بسیج می كنند.

عرصـه رویارویی ركـن لازم دیگری در شــكل گیری فضای رقابتــی است و آن عرصه ای است كه در آن رقبا برای دستیابی به اهداف خود به مبارزه می پردازند. بازار (برای فضای رقابت كسب و كار)، مسابقات ورزشی، انتخابات (برای فضای رقابت سیاست داخلی كشورها) و جنگها نمونه هایی از عرصه های رویارویی هستند. در فقدان عرصه رویارویی، قدرت رقابتی یك مفهوم انتزاعی بیش نیست.
عامل ضروری دیگر در فضای رقابتی، عامل رفع تنازع است. این عامل در چارچوب قواعد مربوطه، نتیجه رقابت را مشخص ساخته و پاداش دستیابی به هدف را متوجه طرف شایسته تر می سازد. مشتری برای محیط كسب و كار، داور در رقابتهای ورزشی و مردم در مبارزات انتخاباتی این نقش را برعهده دارند.

بدین ترتیب سازمان، رقیب و مشتری سه كنشگر اصلی عرصه كسب و كار هستند. روش استراتژی سه جانبه بر این اساس بنا شده تا با شناخت و تلفیق داده های مربوط به این سه كنشگر، مناسب ترین حوزه برای اثربخشی استراتژی را مشخص كرده و سپس با استفاده از یك روش تحلیلی، زمینه خلق استراتژی اثربخش را فراهم سازد.

●استراتژی سه جانبه

استراتژی سه جانبه یك روش تحلیلی است كه با یك چرخه سه مرحله ای، برنامه ریز را به سمت موفقیت آمیزترین استراتژی ممكن به پیش می برد (شكل 1). در هر دور از این چرخه، فضای فرصتهای كسب و كار تحلیل و ارزیابی می شود تا در نهایت مناسب ترین حوزه برای شكل گیری استراتژی مشخص گردد. خلق راهكار استراتژیك در این حوزه بالاترین احتمال موفقیت را به همراه دارد. هریك از این مراحل باارزیابی شناخت آغاز می شود و داده های مربوطه تنها پس از حصول اطمینان از آگاهی لازم مورد تحلیل و ارزیابی قرار می گیرد. برای معرفی این روش ابتدا، گردآوری و تحلیل داده های مربوطه به سه ركن اصلی كار یعنی مشتری و بازار، رقیب اصلی و شایستگی های كلیدی تشریح می شود، سپس اقدامات مربوط به تلفیق داده ها و ایجاد بستر خلق استراتژی اثربخش توضیح داده خواهد شد.

 

 

كاركرد استراتژی خلق مزیت رقابتی برای سازمان است. مزیت رقابتی عاملی است كه سبـب ترجیح سازمان بر رقیب توسط مشتـری می شود.³خلق مزیت رقابتی برای سازمان همزاد با خلق ارزش برای مشتری است واین واقعیت اهمیت فوق العاده شناخت ارزش از دیدگاه مشتری را نمایان می سازد.

●ارزش چیست؟

ارزش از دید مشتری عبارتست از مجموعه مطلوبیتهاییكه یك محصول (كالا و خدمات) برای او ایجاد مــــی كند، منهای كلیه هزینه هایی كه در این رابطه متوجه او می شود.⁴
نكته مهم اینكه استراتژی برای اثربخشی باید برای مشتری ارزش بیشتری نسبت به رقیب بیافریند و مفهوم این امر، خلق مطلوبیت برتر نسبت به رقیب (استراتژی های تمایز) و یا ارائه قیمت غیرقابل رقابت (استراتژی های رهبری هزینه) است. برای خلق ارزش برای مشتری باید ابتدا مطلوبیت از دیدگاه مشتری را به درستی شناخت. مطلوبیت برای مشتری از پاسخگویی مناسب به نیازهای او برمی خیزد. این مفهوم نشان می دهد كه برای دستیابی به مزیت رقابتی (برای سازمان) و ارزش (برای مشتری)، باید نیازهای اساسی مشتری را شناخت و (بهتر از رقیب) به آنها پاسخ داد.

مرحله اول این الگو، شناخت نیازهای اساسی مشتری (نسبت به محصولات سازمان) است. برای این امر ابتدا باید پرسید آیا شناخت ما از نیاز مشتری واقعی است؟ شناخت نیاز واقعی مشتری یك عامل مهم در ایجاد ارزش برای اوست. در یك بیمارستان خصوصی كه علی رغم تلاش زیاد برای ارتقای كیفیت خدمات درمانی باانتقاد مشتریان اصلی همراه بود، مشخص شد آنچه مراجعان مقدم بر خدمات درمانی انتظار دارند توجه ویژه و احساس تشخص است. هدف مشتری از خرید یك ساعت گرانقیمت نیز صرفاً دانستن زمان نیست، بلكه آنان به احساس تمایزی كه استفاده از یك نام تجاری برجسته ایجاد می شود نیاز دارند و اگر شركت در ایجاد این احساس كوتاهی كند، مشتریان خود را به نفع رقیبی كه می تواند این احساس را بهتر ایجاد كند، از دست خواهد داد.

شناخت نیاز یك مشتری، باید عینی و مبتنی بر واقعیت باشد. در اینگونه موارد نمی توان بر برداشتهای ذهنی و فردی (حتی افراد با سابقه و با تجربه) تكیه داشت. لازمه این كار ایجاد و فعال كردن ساز وكارهای ضروری به منظور تعامل، گردآوری داده و تحلیل آنها برای درك عمیق و صحیح از نیاز و انتظارات مشتری است. مطالعه بازار، تحلیل شكایات مشتریان، تحلیل اطلاعات مراكز فروش (POINT OF SALE) و شبكه توزیع و اقدام برای تجربه، هریك می توانند در راستای ایجاد این شناخت موثر و مفید باشند.

این فعالیتها، نه به عنوان یك كار مقطعی، بلكه به عنوان یك فرایند مستمر مورد نیاز است زیرا، رفتار بازار متاثر از سایر عوامل محیطی (فناوری، قوانین، ...) تغییـــر می یابد و هرروز ابعاد جدیدی از نیاز مشتری را متجلی می سازد.

درك نیازهای جدید مشتری (زودتر از رقبا) و پاسخ موثر به آن، به منزله كشف و استفاده از یك فرصت استراتژیك در خلق مزیت رقابتی برای سازمان است. نیازهای پنهان، گنج ارزشمند سازمانها به شمار می آید.

بسیاری از كسب وكارهای بزرگ، از چنین كشف های ساده و در عین حال ارزشمندی آغاز شده اند؛ پولاروید و عكسبرداری فوری، كلینكس و دستمالهای كاغذی، سونی و تجهیزات واكمن، نمونه هایی از این مفهوم هستند. چگونه می توان به نیازهای پنهان مشتری، یعنی نیازهایی كه حتی خود او بر آنها آگاهی ندارد پی برد؟ راه این كار برداشتن دیوار بین تفكر و خلاقیت است، باید خلاقانه فكر و یا متفكرانه خیال پردازی كرد. باید آینده را ابتدا در ذهن ساخت و سپس در دنیای واقعی برای ایجاد آن تلاش كرد.

برای دستیابی به یك استراتژی اثربخش ابتدا باید از شناخت صحیح بازار و مشتری اطمینان حاصل كرد. برای این كار به سه سوال زیر صادقانه پاسخ گویید:

1 - آیا در سازمان ما سازوكارهای نظم یافته ای برای شناخت نیاز مشتری وجود دارد (مطالعه بازار، تحلیل شكایات مشتری و...)؟

2 - آیا شناخت ما از مشتری واقعی و به روز است (گزارشها حاصل از سازوكارهای مذكور دوره ای و مستمر است)؟

3 - آیا شناخت ما از نیاز مشتری عمیق است و ابعاد مختلف آن را نشان می دهد (نیاز، انتظارات، عوامل ارزش ساز و...)؟

اگر پاسخ به این پرسشها منفی یا ضعیف است، حركت استراتژیك خطرناك و در بهترین حالت بی فایده است. چنانچه پاسخ به این پرسشها قوی و موثر باشد، مرحله اول استراتژی سه جانبـه قابل اجراست، این كار در 3 گام اجرا می شود:

در حوزه محصولات سازمان خود (كالا و خدمات) نیازهای اساسی مشتری را فهرست كنید. در این كار نیازها باید به صورت شفاف و قابل فهم (نه كلی و مبهم) بیان شود. برای این امر مراجعه به گزارشهای دوره ای مطالعات بازار و یا تحلیل اطلاعات بخش رسیدگی به شكایات ضروری به شمار می آید.خوبست در كنار هر نیاز، سطح انتظار مشتری نیز مشخص و ذكر گردد.

در گام بعدی به هریك از این نیازها برحسب اهمیت برای مشتری امتیازی بین 1 تا 9 تخصیص دهید. امتیاز 9 نمایانگر اساسی ترین نیاز مشتری در استفاده از محصولات موردنظر و امتیاز 1 نمایانگر پایین ترین سطح اهمیت از دیدگاه مشتری است. در این گام نیز لازم است به جـای نظریات شخصی، به گزارشهـــا و داده های بازار توجه كنید و یا با هدف رده بندی نیازهای بازار، مطالعات مستقلی را برنامه ریزی و اجرا كنید؛

نیازها، خصوصیات و سطح اهمیت آنها را در یك جدول فهرست كند. این جدول باید حداقل 3 و حداكثر 10 نیاز اساسی را به طور مشخص بیان كند. این جدول، جدول بازار و مشتری نامیده می شود و ماهیتاً از جنس فرصت است. در تعیین حوزه اثربخشی و خلق استراتژی از این جدول استفاده خواهد شد.

●رقیب اصلی

رقبای اصلی همانند مشتریان از مهم ترین مفاهیم در استراتژی است. رقیب كسی است كه در تلاش برای دستیابی به هدف، منافع سازمان با منافع او در تعارض قرار دارد. اصولاً استراتژی زاییده محیط رقابتی است.

محیط رقابتی به مفهوم امكان برابر رقبا در عرصه رقابت است. در برخی از كسب و كارها هر چند رقیب قابل توجه بالفعلی وجود ندارد ولیكن محیط رقابتی است و سازمان برای جلوگیری از شكل گیری یك رقیب بالفعل، مستمراً در ارائه محصولات ارزش آفرین تر برای مشتری تلاش می كند. كاركرد اصلی استراتژی خلق مزیت رقابتی است و این مفهوم، اثربخشی استراتژی را در رابطه تنگاتنگ با خصوصیات رقیب قرار می دهد. مشابه مرحله قبل، كار از شناخت آغاز می شود. برای تحلیل رقیب ابتــدا باید از میـزان و صحت داده های مرتبط با رقیب اطمینان حاصل كرد. باید از خود پرسید؛ تا چه اندازه از استراتژی رقیب آگاهی داریم، تا چه حد قابلیتهای او را می شناسیم.

●برنامه های او چیست؟

این اطلاعات باید واقعی و متكی به مدارك و مستنـدات باشد. هیچ چیز به اندازه حدسهای بی پایه در مورد رقیب، برای یك حركت استراتژیك خطرآفرین نیست. دستیابی به اطلاعات رقیب كاری دشوار ولی پرفایده است و برای این كار تحلیل و تلفیق مستمر اطلاعات آشكار (مصاحبه ها، سایت اینترنتی، اطلاعیه ها و...) یك روش مفید است. استفاده از سازمانهایی كه خدمات آنان اطلاع رسانی در مورد شركتهاست نیز یك امر معمول است. اطلاع گیری از مشتری، شبكه توزیع و مراكز فروش هم یك روش موثر در این راستا به شمار می آید. اقدامات پیچیده تری همچون جاسوسی صنعتی نیز در برخی شرایط امكان پذیر است كه در جای خود می تواند مهم و تعیین كننده باشد. گردآوری و تحلیل اطلاعات مربوط به رقبای اصلی (یعنی سازمانهایی كه در این مقطع قصد پیشی گرفتن بر آنها را دارید) نیازمند سازوكار سازمان یافته و مستمر است. بدون این سازوكار، حركت استراتژیك همانند رهاكردن تیری در تاریكی خواهد بود.

برای اطمینان از حداقل سطح آگاهی در مورد رقبای اصلی باید صادقانه به سه پرسش زیر پاسخ داده شود:

1 - آیا رقبای اصلی خود را مشخص كرده اید (از میان ده ها و بلكه صدها رقیب، رقبای اصلی ما كدامند)؟

2 - آیا در سازمان، سازوكارهای سیستماتیك برای گردآوری و تحلیل اطلاعات از رقیب وجود دارد (گردآوری و تحلیل اطلاعات در مورد حركتها و جهت گیریهای رقیب و...)؟

3 - آیا از وضعیت خود نسبت به رقیب آگاهی دارید (آیا مقایسه دوره ای با رقیب در سازمان شما معمول است)؟

چنانچه پاسخ شما به این پرسشها منفی یا ضعیف است، قبل از برنامه ریزی استراتژیك باید به منظور ایجاد این شناخت، سازوكارهای لازم را ایجاد كنید و پس از آن به تدوین استراتژی سازمان بپردازید ولیكن چنانچه این سازوكارها از قبل سازماندهی و فعال شده اند و اطلاعات شما نسبت به رقیب، مرتبط، واقعی و به هنگام است می توانید مرحله دوم تحلیل را آغاز كنید. این كار در3 گام اجرا می شود.

1 - در حوزه نیازهای مشتری (جدول بازار و مشتری) متناظر با هریك از نیازهای اساسی، میزان پاسخگویی رقیب و قابلیتهای مرتبط با آن را مشخص سازید. این ارزیابی باید متكی بر اطلاعات واقعی باشد؛

2 - به قابلیتها و شیوه های رقیب، متناسب با میزان پاسخگویی به نیاز، امتیازی بین 1 تا 9 اختصاص دهید. امتیاز 9 برای بالاترین سطح پاسخگویی (پاسخگویی كامل به انتظار مشتری) و 1 برای حداقل سطح پاسخگویی است. این عوامل، قابلیتهای اساسی رقیب در خلق ارزش برای مشتری است و معیار حداقل توانمندی لازم برای خلق مزیت رقابتی به شمار می آید.

3 - جدولی متناظر با جدول بازار و مشتری تنظیم كنید و متناظر با هر نیاز، به اثربخشی رقیب در پاسخگویی به نیاز مشتری امتیازی تخصیص دهید (امتیاز 1 تا 9) این كار می تواند برای چند رقیب اصلی انجام شود و امتیازات آن به صورت میانگین محاسبه گردد.

این جدول، جدول رقیب نامیده می شود و از آن در تعیین حوزه اثربخشی استفاده خواهد شد. ماهیت این جدول تهدید است.

●شایستگی های متمایزكننده

شایستگی متمایزكننده عاملی است كه برای مشتری ارزش آفرین و دستیابی به آن برای رقیب با دشواری و پیچیدگی همراه است. هیچ سازمانی نمی تواند بدون شایستگی متمایزكننده به استراتژی موفقیت ساز دست یابد و یكی از مهم ترین وظایـف مدیـران ارشد خلـق و توسعه شایستگی های متمایزكننده در سازمان است.

شایستگی های متمایز كننده با قابلیتها متفاوتند. هر قابلیتی نمی تواند شایستگی متمایزكننده تلقی شود ولی در بسیاری از موارد در یك فرایند تكوینی می تواند به آن تبدیل شود. مادامی كه قابلیتهای سازمان به عاملی برای خلق ارزش برای مشتری تبدیل نشود جزو شایستگی ها به شمار نمی آید و نقشی در استراتژی و مزیت رقابتی سازمان نخواهند داشت⁴.

شناخت قابلیت، شایستگی و شایستگی های متمایزكننده سازمان و قدرت تفكیك آنها از یكدیگر امری مهم است. قبل از آغاز مرحله سوم باید صادقانه به پرسشهای زیر پاسخ داد:
آیا سازمان دارای حداقل چند شایستگی متمایزكننده می باشد و نسبت به آنها آگاهی دارد؟

آیا سازوكاری برای حفظ و توسعه شـایستگی های متمایزكننده سازمان وجود دارد (آیا برنامه های توسعه سازمان به این منظور انجام می شود)؟

آیا شایستگی های متمایزكننده سازمان در راستای پاسخ به نیاز بازار و مشتری توسعه یافته است؟

چنانچه پاسخ به پرسشهای منفی یا ضعیف باشد، دستیابی به یك استراتژی موفقیت ساز امری بعید و بلكه محال خواهد بود. در این حالت ابتدا باید منابع سازمان در راستای توسعه شایستگی های متمایزكننده به كار گرفته شود (استراتژی های قابلیت ساز) و سپس یك استراتژی كسب وكار اثربخش می تواند شایستگی های متمایزكننده به مزیت رقابتی تبدیل كند.
(استراتژی های منفعت ساز). چنانچه نسبت به شایستگی های متمایزكننده شناخت لازم وجود دارد، اجرای مرحله سوم تدوین استراتژی امكان پذیر خواهد بود. برای این منظور:

1 - در حوزه نیاز مشتری (جدول بازار و مشتری) متناظر با هریك از نیازهای اساسی، شایستگی های متمایزكننده سازمان را مشخص و فهرست كنید؛

2 - به هریك از شایستگی های متمایزكننده، متناسب با میزان پاسخگویی به نیاز مرتبط، امتیازی بین 1 تا 9 اختصاص دهید: امتیاز 9 برای بالاترین سطح پاسخگویی (پاسخگویی كامل به انتظار مشتری) و 1 برای حداقل سطح پاسخگویی؛

3 - جـدولی متناظر با جـدول بازار و مشتری تنظیـم كنید و برای هرنیاز مشتری، شایستگـــی های متمایزكننده مرتبط و میزان اثربخشی آن را فهرست كنید. این جدول، جدول «شایستگی های متمایـزكننده» نامیده می شود و از آن در انتخاب حوزه اثربخشی و خلق استراتژی استفاده خواهد شد.

تلفیق داده ها و تعیین حوزه اثربخشی استراتژی داده های گردآوری شده در مورد مشتری، رقیب و سازمان می تواند در یك فرایند تلفیقی، حوزه محتمل برای شكل گیری یك استراتژی اثربخش را مشخص كند. لازمه این امر تحقق دو شرط اساسی زیر است:

1 - عوامل ذكرشده در مورد مشتری، رقیب و سازمان مبتنی برشناخت و بصیرت نسبت به كسب و كار سازمان باشد.هیچ روشی در فقدان این شناخت نمی تواند به یك استراتژی اثربخش منجر شود؛

2 - ارزیابیهای انجام شده در مورد مشتری، رقیب و سازمان متكی به داده های واقعی (مدارك، مستندات، مطالعات و...) باشد و نه برداشتهای ذهنی.

چنانچه اطمینانی از تحقق شرایط مذكور وجود ندارد توصیه اكید، بازگشت به نقطه شروع و تامل لازم برای دستیابی به قضاوتهای واقعی و مبتنی بر شناخت است. یكی از دلایل اصلی شكلی شدن فرایند برنامه ریزی استراتژیك و كم اثری (یا بی اثری) استراتژی حاصل، عبور سطحی و كم عمق از واقعی بودن داده ها و شناخت قواعد كسب و كار است. برای جلوگیری از این امر هیچ روش و فرایندی وجود ندارد ولی توجه به توصیه های مربوطه می تواند كمك كننده و جهت بخش باشد. تلفیق داده ها و تعیین حوزه اثربخشی استراتژی در 3 گام انجام می شود:

گام اول: سه جدول مشتری بازار، رقیب و شایستگی های متمایزكننده را در قالب یك جدول تلفیق كنید. جدول شماره یك، یك جدول مثالی برای این گام را نشان می دهد.

 

 

گام دوم: از طریق رابطه مذكور در جدول شماره دو، مزیت نسبی سازمان به ازای هریك از نیازهای بازار را محاسبه كنید.

گام سوم: مزیتهای نسبی را تحلیل كنید. تحلیل مزیت نسبی نشان می دهد كه سازمان نسبت به رقیب (رقبای اصلی) در چه وضعیتی قرار دارد. برای این كار، ابتدا میانگین مزیتهای نسبی محاسبه می شود. حداكثر این شاخص 72 و حداقل آن 72 - است. میانگین مزیت نسبی مثبت با قدر مطلق بالا (بیشتر از 25+) نمایانگر وضعیت قوی سازمان نسبت به رقیب است و در این حالت استراتژی های تهاجمی (رسوخ در بازار، توسعه بازار، یكپارچه سازی) مورد توصیه است. در میانگین مزیت های نسبی نزدیك به صفر، شرایط نزدیك با رقیب و استراتژی های مناسب سازمان استراتژی های رقابتی (توسعه محصول، مشاركت) است. میانگیـن مزیتهای نسبی منفـی (كوچكتـــر از 25-)، مبین ضعف نسبت به رقیب و ضرورت اتخاذ استراتژی های تدافعی (مشاركت، واگذاری، كاهش و...) است (جدول 2). علاوه براین، هریك از مزیتهای نسبی «برجسته» (مثبت یا منفـی قوی) در مقابل یك نیاز نشان می دهد كه استراتژی اثربخش در پاسخ به كدام یك از نیازهای اساسی بازار قابل شكل گیری است و این تشخیص، كانون توجه استراتژیست در خلق استراتژی اثربخش را مشخص می سازد و نشان می دهد استراتژی (تهاجمی، رقابتی یا تدافعی) سازمان در رابطه با چه ویژگیهایی از رقیب و مشتری باید پاسخگو باشد.

تحلیل مزیتهـای نسبی تنها حوزه استراتـژی های اثربخش را مشخص نمی سازد (مشابه روش SPACE) بلكه می تواند (مشابه روش SWOT) استراتژی های مشخصی را خلق و پیشنهاد كند. برای این كار یك فرایند تحلیلی ارائه می شود.

 

تحلیل داده ها و خلق استراتژی های اثربخش تحلیل داده ها و خلق استراتژی، یك فرایند تحلیل ذهنی بر مبنای داده های عینی (واقعی) است.

فرایند از آن رو متكی بر تحلیل ذهنی است كه استراتژی های حاصل، نتیجه خلاقیت و زایش ذهنی انسان است و نه متدولوژی و روش پیشنهادی. روش پیشنهادی صرفاً در ساختاردادن ذهن و متوجـه ساختن آن به زمینـه های اثربخشی كمك كننده است ولی چگونگی خلق استراتژی، یك فرایند ذهنی بدون توضیح است. برای انجام این كار پنج گام وجود دارد.

باتوجه به شكل شماره دو این گامها را دنبال كنید:

گام اول: از جدول تلفیق، حوزه اثربخشی استراتژی را مشخص كرده و نیازهای
«برجسته» متناظر را در خانه شماره 1 فهرست كنید. این نیازها منطقه ای از فضای استراتژیك را مشخص می سازد كه احتمال اثربخشی در آن حداكثر است (در این مثال نیازهای ردیف 3و6).
گام دوم : شایستگی های متمایزكننده متناظر را در خانه 2 جدول تحلیل وارد كنید؛
گام سـوم : با ملاحظـه یك به یك محتوای خانـه های شماره 1 و 2 جدول تحلیل، تلاش ذهنی خود را برروی پاسخ به این پرسش متمركز كنید كه چگونه بااستفاده از یك شایستگی متمایزكننده می توان به نیازهای اساسی بازار پاسخ داد؟ این پاسخها راهكارهای استراتژیك هستند كه باید در خانه شماره 3 نوشته شود. هرچند انجام این تحلیل فرمول و قاعده مشخصی ندارد. ولیكن رعایت توصیه های زیر می تواند در انجام صحیح كار موثر باشد:

1 - جنس پاسخها باید از نوع راهكار باشد. راهكاری كه شایستگی متمایزكننده را به كار گیرد و به بهترین نحو ممكن پاسخگوی نیاز به بازار باشد؛

2 - ممكن است به ازای یك شایستگی متمایزكننده و یك نیاز، راهكارهای متعددی به ذهن شما برسد. این امر مفید است زیرا هرچه تعداد راهكارها بیشتر باشد، احتمال دستیابی به یك راهكار موثرتر بیشتر خواهد بود؛

3 - تلاش كنید كه از راهكارهای ساده و ابتدایی پرهیز كنید و راهكارهای عمیق تر و خلاقانه تر را در ذهن خود بیافرینید؛

گام چهارم : هریك از راهكارهای استراتژیك حاصل از گام سوم را با جدول بازار و مشتری مقابله كنید و ملاحظه كنید هرراهكار به كدام یك از نیازهای اساسی به صورت نسبی پاسخ می دهد. امتیازات نیازهای پاسخگویی شده (بین 1 تا 9) را با هم جمع بزنید و در مقابل هر راهكار در خانه شماره 4 ثبت كنید؛

گام پنجم : مناسب ترین استراتژی برای سازمان راهكارهایی است كه جمع امتیازات پاسخگویی به نیاز (گام چهارم) آنها بیشتر باشد. بدین ترتیب راهكار اصلی استراتژیك سازمان (از میان راهكارهای خلق شده) انتخاب می شود و در خانه شماره 5 ثبت می شود. این استراتژی مناسب سازمان است. باید توجه داشت كه كیفیت اثربخشی این استراتژی تابعی از كیفیت تحلیل و خلاقیت ذهن استراتژیست (گام دوم) و بصیرت و درك او از كسب و كار در انجام قضاوتهای گام چهارم است و اینجاست كه تفاوت استراتژیست ها و استراتـژی ها با هم آشكار می شود.

 

 

●نتیجه گیری

استراتژی سه جانبه یك روش جدید برای تدوین استراتژی است كه با تلفیق فرایندهای گام به گام (مشابه رویكردهای تجویزی) و مفاهیم استراتژی (مشابه رویكردهای توصیفـی)، استراتژیســت را در خلق مناســب ترین استراتژی ممكن كمك و هدایت می كند. این روش با تمركز بر مشتری و رقیب به عنوان مهم ترین عوامل محیطی و شایستگی های متمایزكننده به عنوان مهم ترین عامل داخلی، تطابق موثری را بین سازمان و محیط آن برقرار می سازد.

استراتژی زاییده محیط رقابتی است. رقابت شرایطی است كه در آن دستیابی به (بخشی از یا تمامی) هدف مستلزم پذیرش از دست دادن آن توسط سایر بازیگران (رقبا) است. در محیط كسب و كار این پذیرش توسط مشتریاعمال می شود. از این منظر سازمان، رقیب و مشتری سه ركن اصلی برای شكل گیری استراتژی به شمار می آید و این روش با تمركز براین سه ركن، به نحو موثری عوامل شناختی و روشهای تحلیلی را برای شكل گیری یك استراتژی اثربخش به كار گرفته است.

در این روش پایبندی به مفاهیم استراتژی، همانند انجام فرایندهای گام به گام اهمیت داشته و به هیچ وجه نباید فرعی و جانبی تلقی شوند. این بخش از روش، وجه تمایز اصلی آن با سایر فرایندهای برنامه ریزی استراتژیك (مانند تحلیـلSWOT ، BCG ، SPACE و...) بـــه شمار می آید.

یك ویژگی قابل ذكر دیگر روش استراتژی سه جانبه، قابلیت تعیین حوزه مناسب استراتـژی (مشابه روشهای SPACEو IEM) و در عیـن حال قدرت تعییـن استراتــژی های مشخص (مشابه روش SWOT) است. این ویژگـی، سازمان را از بـــــه كارگیری روشهای متعـدد و مكمل بــی نیاز مـی سازد.

روش استراتژی سه جانبه به عنوان یك روش مناسب برای تدوین استراتژی پیشنهاد می شود، هرچند مجدداً باید تاكید كرد كه در تدوین استراتژی، اثربخشی مرهون قابلیتهای تحلیلی و خلاقیت مدیران و بصیرت آنان نسبت به كسب وكار است؛ قابلیتهایی كه هنر مدیران شایسته است.

منابع و ماخذ

1 - غفاریان وفا و غلامرضا كیانی، پنج فرمان برای تفكر استراتژیك، نشر فرا، چاپ دوم، 1383.

2-IT FACTS, OS. HTTP://WWW.ITFACTS. BIZ/ INDEX.PHP?ID=P1059.2004

3 - غفاریان وفا و مرتضی عمادزاده، معانی نوظهور در مفهوم استراتژی، سازمان مدیریت صنعتی، 1383.

4-DEFINITION OF CUSTOMER VALRE, MCGRAW- HILL. Co UK/HE/WEB - SITES/BUSINESS/MARKETING/JOBBER/FILES/ GLOSSARY/C.HTML.

 وفا غفاریان: دكترای مهندسی صنایع - استادیار دانشگاه مالك اشتر

 منبع:

http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-158/article-158/1.asp

 

 

فرآیند برنامه ریزی یا برنامه مکتوب

در مدیریت استراتژیك موفق راز و رمز اصلی این است كه این واقعیت پذیرفته شود كه فرایند برنامه‌ریزی از برنامه مكتوب بسیار مهم‌تراست و نیز اینكه مدیر به صورت پیوسته و دائم در حال برنامه‌ریزی است و هنگامی كه كار یك برنامه مكتوب به پایان رسد فرایند برنامه‌ریزی متوقف نخواهد شد. برنامه مكتوب تنها یك عكس فوری است كه در یك لحظه زمانی و مورد توافق گرفته می‌شود.

اگر مدیر به صورت دائم برنامه‌ریزی نكند (یعنی عمل برنامه‌ریزی، اندازه‌گیری عملكردها و تجدیدنظر در فرایند برنامه‌ریزی به صورت دائم انجام نشود) برنامه مكتوب می‌تواند درست در همان روزی كه كامل می‌گردد، منسوخ شود. با توجه به نرخ بسیار سریع تغییراتی كه در محیط انجام می‌شود و ناپایداری عوامل محیطی این "منسوخ شدن" بیشتر به یقین می‌پیوندد.

منبع: مدیریت استراتژیك(فرد ار.دیوید) صفحه 583

 

بررسی کتاب تفکر استراتژیک اثر اندی بروس و کن لانگدن

در نظر داریم ۱۰۱ نکته کلیدی کتاب تفکر استراتژیک اثر اندی بروس و کن لانگدن را بررسی کنیم. برای آشنایی با روش تفکر استراتژیک مرور این

نکات بسیار مفید خواهد بود.

 

تفکر استراتژیک

در این بررسی ضرورت تفکر استراتژیک و مزیتهای آن، ماهیت و کارکرد آن و درنهایت یک الگوی مفهومی برای این شیوه تفکر تشریح می شود. منظور اصلی مقاله تنها تبیین این رویکرد مهم مدیریتی نیست بلکه آنچه امید داریم در انتهای مقاله حاصل شود شکل گیری مجموعه ای از مؤلفه های دیدگاهی پیرامون محیط کسب و کار است. دیدگاهی که می تواند اثربخشی مدیران را توسعه بخشد.

 

●تفکر استراتژیک چیست؟

تعریف: ابزاری برای معرفی مفاهیم و رویکردهاست، ولی معرفی «تفکر استراتژیک» ازطریق تعریف آن کاری کم ثمر است. علت این امر در پیچیدگی مفهومی این رویکرد نهفته است. تعاریف متعددی که برای تفکر استراتژیک ارائه شده هریک به جنبه هایی از این رویکرد توجه داشته اند، هرچند هیچ یک تمامی ابعاد را در برندارند. در چنین شرایطی بهتر است برای معرفی به جای تعاریف، به ماهیت و ویژگیهای تفکر استراتژیک پرداخته و بدین ترتیب تلاش شود تا نمای صحیحی از این رویکرد تصویر گردد.از دیدگاه ماهوی تفکر استراتژیک یک «بصیـــرت و فهم» است. این بصیرت کمک می کند تا در شرایط پیچیده کسب و کار:

۱-واقعیتهای بازار و قواعد آن به درستی شناخته شود؛

۲- ویژگیهای جدید بازار زودتر از دیگران کشف گردد؛

۳-جهشهای (ناپیوستگیهای) کسب و کار درک شود؛

۴- و برای پاسخگویی به این شرایط راهکارهای بدیع و ارزش آفرینی خلق شود.

تفکر استراتژیک مدیر را قادر می سازد تا بفهمد چه عواملی در دستیابی به اهداف موردنظر موثر است و کدامیک موثر نیست و چرا، و چگونه عوامل موثر برای مشتری ارزش می آفریند؟ این بصیرت نسبت به عوامل تاثیرگذار در خلق ارزش، قدرت تشخیص ایجاد می کند. بدون این تشخیص، صرف منابع (مادی و غیرمادی) سازمان برای دستیابی به موفقیت بی حاصل خواهدبود. کن ایچی اومی (K.OHMAE) درکتاب معتبر خود با عنوان «تفکر یک استراتژیست» چنین اظهار می دارد که: «اگر موضوعات اساسی را تشخیص ندهید، هرقدر به خود و کارمندانتان فشار روحی و فیزیکی وارد کنید، سرانجام نتیجه ای جز سردرگمی و شکست حاصل نخواهدشد».(۸) تفکر استراتژیک «پیش بینی » آینده نیست. تفکر استراتژیک تشخیص به موقع خصوصیات میدان رقابت و دیدن فرصتهایی است که رقبا نسبت به آن غافل هستند. جف بزوس (J.BEZOS) بنیانگذار شرکت آمازون (AMAZON.COM) هنگامی که در سال ۱۹۹۵ قابلیت فروش کتاب بر روی شبکه اینترنت را کشف و آن را تبدیل به یک کسب و کار کرد، تشخیص داد که توزیع کتاب بر روی شبکه اینترنت نه تنها هزینه ها را کاهش می دهد بلکه قابلیتهــــایی برای مشتری می آفریند که به هیچ وجه با نظام توزیع سنتی قابل تامین نیست (خلق ارزش برای مشتری). امروز این شرکت با عمر کوتاه خود به فروش سالیانه ای بیش از ۳/۱ میلیارد دلار دست یافته است که این رقم در مقایسه با فروش ۰/۷ میلیارد دلاری شرکت بزرگی همچون جان وایلی (JOHN WILEY) با ۲۰۰ سال سابقه فعالیت در این زمینه، ارزشمنـــــدی بصیرت نسبت به عوامل ارزش آفرین بازار را نشان می دهد .

تفکر استراتژیک ازطریق تشخیص و تقویت فعالیتهایی که ارزشهای منحصر به فردی بـــرای مشتری ایجاد می کند، مزیت رقابتی می آفریند. این کار ازطریق فهم قواعد بازار و پاسخگویی خلاقانه به آن انجام می شود. و این امر در محیط ناپایدار و متحول کسب و کار، یک رویکرد بی نظیر است .

تفکر استراتژیک درقالب قواعد «ساده و عمیق» ظاهر می شود. این قواعد مدل ذهنی خاصی را ایجاد کرده و مبنای تصمیم گیریهای روزانه تا جهت گیری کلی سازمان خواهدبود. شرکت اسباب بازی لگو (LEGO) این استراتژی را در مفهوم «هر محصول تولیدی حتماً باید برای کودک یادگیری داشته باشد» و شرکت مشاورین بین (BAIN) آن را در «تعهد به نتیجه برای مشتری» فرموله کرده اند. این عبارات ساده ولی عمیق، جهت گیری اساسی این شرکتها را مشخص کرده و مبنای خلق ارزش برای مشتری و مزیت رقابتی برای سازمان را به روشنی بیان می کنند .

تفکر استراتژیک برای سازمان و ذینفعان آن انگیزه و تعهد ایجاد می کند. این انگیزه و تعهد از طریق قدرتی به وجود می آید که در «حقیقت» ساده و درعین حال جذاب است. به قول آنتونی سن اکسوپری (A.S.EXUPERY) »اگر می خواهید کشتی بسازید لازم نیست مردم را فراخوانید و برای هرکس وظیفه ای مشخص سازید، بلکه کافی است به آنان عظمت بی پایان دریا را نشان دهید .«

هنری مینتزبرگ تفکر استراتژیک را یک نمای یکپارچه از کسب و کار در ذهن می داند، گری هامل (G.HAMEL) آن را معماری هنرمندانه استراتژی برمبنای خلاقیت و فهم کسب و کار توصیف می کند. رالف استیسی (R.STACEY) آن را طرحریزی برمبنای یادگیری می شناسد. هریک از این تعابیر نمایی از این رویکرد را ارائه می کنند، بدون آنکه هیچ یک مدعی بیان تمامی این رویکرد باشند .

●تفکر استراتژیک - برنامه ریزی استراتژیک

آیا در دوران جدید، عصر برنامه ریزی استراتژیک به سر رسیده و نقش آن به تفکر استــراتژیک سپرده شده است؟ رویکرد سازنده تر و مفیدتری هم برای این زمینه وجود دارد: تفکر و برنامه ریزی استراتژیک می توانند در کنار هم نقش مکمل داشته باشند. در این رویکـــــــرد، تفکر استراتژیک چشم انداز می آفریند و برای تبیین و پیاده سازی آن از ابزار برنامه ریزی استراتژیک استفاده می شود. هنری مینتزبرگ «متفکران» را از «برنامه ریزان» استراتژیک جدا می داند. وی برای برنامه ریزان استراتژیک نقشهای موثری همچون گردآوری داده، همراهی متفکر استراتژیک در خلق استراتـــــژی و مشارکت در پیاده سازی چشم اندازهای استراتژیک ذکر می کند ولی خلق چشم انداز و معماری استراتژی را حاصل تفکر استراتژیک می داند. (۱۲) در تفکر استراتژیک یک تصویر بزرگ و یکپارچه (و درعین حال کلی و فاقد دقت) از محیط کسب و کار شکل می گیرد. این شیوه نگرش لازمه کشف قواعد اثربخش و بکارگیری آنها در راستای پاسخ به مشتری است، درحالی که برنامه ریزی استراتژیک با تمرکـز بر روی چشم انداز و جزئیات استراتژی خلق شده، داده های دقیق بـــرای پیاده سازی استراتژی را فراهم می سازد. تفکر استراتژیک جهت گیری مناسب سازمان را مشخص می سازد و برنامه ریزی استراتژیک سازمان را درجهت مشخص شده به پیش می برد. تفکر استراتژیک با سنتز عوامل موثر محیطی و درونی تصویر یکپارچه ای از فضای کسب و کار را در ذهن ایجاد کرده و زمینه را برای خلق پاسخهای خلاقانه و بدیع به نیازهای بازار فراهم می سازد و برنامه ریزی استراتژیک با روشهای تحلیلی،‌اهداف استراتژیک را به برنامه ها و اهداف سالیانه و کوتاه مدت تبدیل کرده و گامهای لازم برای پیاده سازی استراتژی خلق را فرموله می کند. شاید با این دیدگاه بهتر باشد برنامه ریزی استراتژیک، «برنامه ریزی استراتژی» و ابزاری برای پیاده سازی چشم انداز (حاصل از تفکر استراتژیک) تلقی شود.

بدین ترتیب، ابعاد تحلیلی و عقلایی استراتژی با ابعاد خلاقانه و هنری آن پیوند می خورد و یک رویکرد قوی مدیریتی حاصل می گردد. تیم اوشاناسی(T.O’SHANNASSY) این تلفیق را یک فرایند دیالتیک ذهنی بین تفکر واگرا و همگرا می داند. وی می گوید: «درعین خلاق بودن باید خلاقیت را در دنیای واقعی پیاده کرد و درعین بهره گیری از قدرت سنتز می بایستی از قدرت تحلیل نیز استفاده کرد و بکارگیری پی درپی تفکر و برنامه ریزی استراتژیک راه دستیابی به استراتژیهای بدیع و خلاقـــانه درعمل است». این شیوه نگرش می تواند یک چارچوب اصولی برای پیوند نظریات کلاسیک و نوین استراتژی را فراهم سازد و الگویی برای مفهوم یکپارچه استراتژی باشد .

●نتیجه گیری

برای یک مدیر، هیچ ادراکی مهمتر از فهم کسب و کار نیست. این بصیرت تنها به درک عوامل موثر و روابط بین آنها محدود نمی شود، بلکه کشف شهودی زوایای ناشناخته این فضا و خلق ایده هایی برای بهره برداری از آنها، تجلی ارزش آفرینی از این بصیرت است. تفکر استـــــراتژیک رویکردی است که زمینه شکل گیــری و توسعه این بصیرت را فراهم می سازد. تفکر استراتژیک مدیران را به سوی یادگیری سریع از محیط کسب و کار و بکارگیری خلاقیت برای خلق ارزشهای جدید فرامی خواند. این شیوه تفکر، چشم اندازهایی متمایز از رقبا را به همراه دارد. چشم اندازهایی که می تواند استراتــــژی های نوآورانه و مزیت بخشی را سبب شود.

اگر کارکرد استراتژی خلق مزیت رقابتی دانسته شود، تفکر استراتژیک برای بقا و رشد سازمان در محیط پـررقابت امروز امری اجتناب ناپذیر خواهد بود. مزیت رقابتی مستلزم تمایز جهت گیری نسبت به رقیب است و تمایز درجهت گیری به دیدگاههای متفاوت و تازه ای نیاز دارد. برای دستیابی به چنین دیدگاهی الگوهای متعددی پیشنهاد شده است. یک الگو که در این مقاله معرفی گردید، یادگیری مستمـــر از محیط، کشف نیازهای بی پاسخ بــــازار و خلق راهکارهای بدیع و ارزش آفرین را به عنوان سه فرمان تفکر استراتژیک ذکر می کند. این الگو یک دستورالعمل اجرایی گام به گام نیست. آنچه پیام اصلی این الگوست، شیوه متفاوتی از نگرش به محیط کسب و کار است. با این نگرش، می بایستی رابطه مدیران با محیط بازار را مجدداً تعریف کرد و سازوکارهای مدیریتی سازمان را مورد بازنگری قرار داد. آنچه در اینجا مطرح می شود ماهیتاً یک نوع دانش مدیریتی نیست، منظور از این تعریف مجدد، تغییر باورهای بنیادین مدیران است. باورهایی که سوالات اساسی محیط کسب و کار را پیشرانه تلاش (فکری و اجرایی) برای متحول ساختن سازمانها قرار دهد. پاسخ مدیران برای دستیابی به موفقیت چندان دور نیست، ولی پاسخ از آن کسی است که سوالی دارد .



منبع: http://www.managementdoc.com

 

تفکر استراتژیک(بررسی نکات کلیدی فصل اول: درک استراتژی )

 

درک استراتژی

1.1.  تعریف استراتژی

1.1.1.       اهمیت وجود استراتژی را در کسب کار خود درک کنید.

1.1.2.       اگر در مورد استراتژی سازمان خود مطمئن نیستید، از مافوق خود بخواهید آن را برای شما روشن کند.

1.2.  بررسی فرآیند

1.2.1.       کلیه اعضای گروه را در بررسی اطلاعات مشارکت دهید.

1.2.2.       افراد را به بررسی عینی واقعیت ها تشویق کنید.

1.2.3.       برای برنامه ریزی زمان زیادی در نظر بگیرید تا مجبور به عجله کاری نشوید.

1.2.4.       در کلیه مراحل تدوین استراتژی، آماده شنیدن صحبت های اعضای گروه باشید.

1.3.  تفکر کوتاه مدت و بلند مدت

1.3.1.       نسبت به آینده مطمئن و در مورد توانمندی خود در کسب موفقیت واقع بین باشید.

1.3.2.       برای تحقق اهداف بلند مدت سخت تلاش کنیدو در عین حال به دنبال کسب نتاج فوری باشید.

1.3.3.       سعی کنید تفکر استرتژیک را در زندگی روزانه خود نهادینه کنید.

1.3.4.       هنگام اخذ تصمیمات روزمره ابتدا اثرات بلند مدت هریک را بررسی کنید و سپس هر یک را مورد اجرا بگذارد.

1.4.  زمینه سازی برای موفقیت استرتژیک

1.4.1.       کلیه مراحل فرآیند برنامه ریزی را عملی کنید.

1.4.2.       اگر اعمال تغییر در ترکیب اعضای گروه برای تقویت آن لازم است، حتما این کار را انجام دهید.

1.4.3.       مراقب باشید که کلیه اعضای گروه همچنان نسبت به اجرای برنامه متعهد باقی بمانند.

1.4.4.       هرگز قبل از بررسی تمامی اطلاعات و واقعیت های موجود نتیجه گیری نکنید.

1.4.5.       تجزیه و تحلیل بیش از اندازهموجب فلج فکری می شود. لازم است در جایی آن را خاتمه و باقی کار را ادامه دهید.

1.4.6.       در طول جلسا ت به همه افراد فرصت دهید تا آزادانه نظرات خود را بیان کنند.

1.5.  نگاه به آینده

1.5.1.       بخاطر داشته باشید که فرآیند برنامه ریزی پایانی ندارد.

1.5.2.       همراه با تغییرات شرایط، برنامه های خود را تعدیل کنید و در صورت لزوم، به کلی آنها را تغییر دهید.

1.5.3.       به کارهای غیر ممکن فکر کنید: شما توانائی انجام آن را دارید.

1.5.4.       هرگز فکر نکنید از فکر و احساس افراد با خبر هستید، همیشه در این مورد مستقیما از آنها سوال کنید.

منبع:کتاب تفکر استراتژیک اثر اندی بروس و کن لانگدن

 

تفکر استراتژیک(بررسی نکات کلیدی فصل دوم: تجزیه و تحلیل موقعیت خود)

۱.      تجزیه و تحلیل موقعیت خود

1.1.  بررسی تاثیرات

1.1.1.       با تجزیه و تحلیل موفقیت خود و اتخاذ تصمیمات مناسب، می توانید نتایج مطلوبی کسب کنید.
1.1.2.       از طریق تحقیقات و مطالعات گسترده همیشه اطلاعات خود در مورد ده های تازه و روند تحولات بازار را به روز نگه دارید.

1.2.  شناخت مشتریان

1.2.1.       به خدمات خود از نقطه نظر مشتریان نگاه کنید.

1.2.2.       یکی از اعضای گروه را انتخاب کنید که بتواند با مشتریان در مورد عملکرد سازمان گفتگو کند.

1.2.3.       به خاطر داشته باشید که نیروی محرک برنامه استراتژیک شما تیازهای مشتریان است.

1.3.  تجزیه و تحلیل وضعیت رقبا

1.3.1.       علاوه بر موفقیت ها،از شکست رقبای خود نیز درس بگیرید.

1.3.2.       تجزیه و تحلیل و بررسی وضعیت رقبا موجب تقویت روحیه اعضای گروه می شود.

1.3.3.       اطلاعات مربوط به رفتار مشتریان را نگهداری کنید.ممکن است روزی مفید واقع شوند.

1.3.4.       هرگز نسبت به تهدید ها بی توجه نباشید و در برنامه خود راهی برای مقابله با آنها در نظر بگیرید.

1.4.  ارزیابی مهارت ها و توانایی های خود

1.4.1.       بخاطر داشته باشید هیچ فرآیند کاری نمی تواند تا ابد ادامه داشته باشد.

1.4.2.       در یک محیط در حال تغییر همه افراد باید راهی برای بهسازی مهارت خود پیدا کنند.

1.5.   جمع بندی نتایج تجزیه و تحلیل

1.5.1.       اعضای گروه باید هدف از تهیه خلاصه نتایج تجزیه و تحلیل را درک کنند.

1.5.2.      به محض بروز مشکل از تجزیه و تحلیل SWOT برای یافتن راه حل مناسب استفاده کنید.

منبع:کتاب تفکر استراتژیک اثر اندی بروس و کن لانگدن

 

تفکر استراتژیک(بررسی نکات کلیدی فصل سوم: برنامه ریزی استراتژی)

تفکر استراتژیک(بررسی نکات کلیدی فصل سوم: برنامه ریزی استراتژی)

1.      برنامه ریزی استراتژی

1.1.  مراحل فرآیند تدوین استراتژی  

1.1.1.       همیشه قبل از نهایی کردن یک تصمیم تبعات آن را در نظر بگیرید.

1.1.2.       برای تدوین یک برنامه استراتژیک موفق باید تا آنجا که ممکن است افراد را در این کار مشارکت بدهیم.

1.1.3.       هرگز فکر نکنید که همه کارها را درست انجام داده اید. بطور منظم تصمیمات خود را بازنگری و آنها را بروز کنید.

1.2.  تعیین هدف کلی

1.2.1.       اهداف کلی شما باید با اهداف کلی سازمان سازگار باشد.

1.2.2.       اعضای گروه شما باید بتوانند اهداف کلی گروه را بیان کنند.

1.2.3.       برای ایجاد و حفظ روابط حسنه با سایر گروه ها، در مورد اهداف خود با آنها صحبت کنید.

1.2.4.       اهداف کلی را در قالب جملات کوتاه، دقیق و عملگرا بیان کنید.

1.3.  تعیین مزیت های رقابتی

1.3.1.       بخاطر داشته باشید برنده دیروز لزوما فردا هم برنده نخواهد بود.

1.3.2.       مواردی که به نظرتان جزو مزیت های رقابتی شما هستند را با مشتریان خود چک کنید.

1.3.3.       زمانی که مزیتی را تشخیص دادید حتما از آن بهره برداری کنید.

1.4.  تعیین حوزه فعالیت

1.4.1.       برنامه ریزی برای انجام ندادن کارهای غیر ضروری به اندازه برنامه ریزی برای انجام کارهای ضروری حائز اهمیت است.

1.4.2.       مشتریانی را انتخاب کنید که در دراز مدت با شما خواهند ماند.

1.4.3.       برای اعضای گروه مشخص کنید در مورد حوزه فعالیت استثنا وجود ندارد.

1.5.  انتخاب تاکیدات استراتژک

1.5.1.       هر چه قدر بیشتر بر موضوعات متمرکز شوید اثر بخشی شما سریع تر بهبود می یابد.

1.5.2.       در مورد نحوه دسته بندی محصولات با تامین کنندگان خود صحبت کنید و نظر آنها را جویا شوید.

1.5.3.       برای متمرکز کردن تلاش اعضای گروه آنها را به بحث پیرامون اولویت ها تشویق کنید.

1.5.4.    واقع بین باشید و فراموش نکنید فعالیت در عرصه های جدید مستلزم وجود منابع است و این منابع باید از جایی تامین شود.

1.5.5.       برای تعیین کردن تاکیدات استراتژیک همیشه بجای احساس، از عقل و منطق استفاده کنید.

1.5.6.       در مورد تاکیدات با همه افرادی که در برنامه استراتژیک مشارکت دارند صحبت کنید و با آنها به توافق برسید.

1.6.  برآورد بودجه

1.6.1.       برای بهسازی کیفیت برنامه خود، تبعات مالی آن را مشخص کنید.

1.6.2.       پیشبینی خود در زمینه فروش را با مشتریاندر میان بگذارید و نظر آنها را جویا شوید.

1.6.3.       بودجه را بر اساس برآوردهای واقعی فروش تعیین کنید.

1.6.4.       همین حالا کلیه هزینه ها را در نظر بگیرید، تا بعدا کمتر نیاز به تجدید نظر داشته باشید.

1.6.5.       همیشه از خود سوال کنید که اگر فروش کاهش پیدا کندچه اتفاقی رخ خواهد داد.

1.7.  همسو کردن استراتژی

1.7.1.       همیشه یک استراتژی منسجم و هماهنگ را به مشتریان معرفی کنید.

1.7.2.       در مورد فصل مشترک خود با سایر بخش ها فکر کنید.

1.7.3.       برای کسب اتفاق نظر در صورت لزوم از موضع خود عقب نشینی کنید.

1.7.4.       توجه افراد را به جنبه های مثبت تغییر معطوف کنید.

1.7.5.       برای بحث و گفتگو در مورداستراتژی خود با سایر گروه ها جلسات غیر رسمی ترتیب دهید.

1.7.6.       بسیاری از کارکنان سازمان شما از تجربیات خوبی برخوردارند. از وجود این منابع استفاده کنید.

1.8.  آزمایش استراتژی

1.8.1.       ترتیبی دهید که همه افراد از روش های متداول مربوط به تست ایده های جدید مطلع باشند.

1.8.2.       برای حفظ تمرکز افراد مرتبا توجه آنها را به برنامه استراتژیک معطوف کنید.

1.8.3.       برای افراد توضیح دهید که همه ایده های جدید را باید با توجه به الگوی مربوطه تست کرد.

1.8.4.       اگر هنگام پیاده سازی ایده جدید متوجه شدید که نتایج در حد انتظار نیستند، ریسک آنها را بدقت بررسی کنید.

1.9.  اطلاع رسانی شفاف

1.9.1.       اگر دیگران از قصد و نیت شما بی خبر باشند نمی توانند کمکی به شما بکنند.

1.9.2.       تا می توانید با همکاران خود روراست و صادق باشید.

1.9.3.       افراد باید سریعا در جریان هرگونه تغییر پیشنهادی قرار گیرند.

1.9.4.       حتما اطلاع رسانی خود را بت ارائه خلاصه ای در مورداقدامات لازم تکمیل کنید.

 

منبع:کتاب تفکر استراتژیک اثر اندی بروس و کن لانگدن

 

تفکر استراتژیک (بررسی نکات کلیدی فصل چهارم: اجرای استراتژی)

 

1.      اجرای استراتژی

1.1.  اولویت بندی تغییرات لازم

1.1.1.       سعی کنید با ان دسته از فرآیندهای کاری که قادر به تغییر آن نیستیدکنار بیائید.

1.1.2.       همیشه به دنبال کسب بهترین نتایج باشید.

1.1.3.       مهمترین زمینه های نیازمند تغییر و بهینه سازی را در اولویت قرار دهید.

 

1.2.  برنامه ریزی تغییر

1.2.1.       اگر تغییر مزایای قطعی و معینی همراه نداشته باشد، ارزش انجام دادن ندارد.

1.2.2.       از پروژه های تغییر انتظار بهسازی های اساسی داشته باشید.

1.2.3.       هنگام بیان اهداف از جمله بندی های مبهم استفاده نکنید.

1.2.4.       اولویت شما باید با اولویت های گروه یکسان باشند.

      1.2.5.       بخاطر داشته باشید برنامه عمل تا زمانی که مکتوب نشود، کامل نیست.

1.3.  ارزیابی خطرات

1.3.1.       بر روی برنامه های احتیاتی تمرین کنید تا در صورت ضرورت استفاده، مفید تر واقع شوند.

1.3.2.       نظر ذی نفعان را در مورد مشکلات احتمالی جویا شوید.

1.3.3.       بجای آنکه مشکلات غیر منتظره را تهدید در نظر بگیرید به آنها به چشم یک فرصت تازه نگاه کنید.

1.4.  بازنگری اهداف عملیاتی

1.4.1.    همیشه در برخورد با افراد پیش فرضتان این باشد که آنها طالب موفقیت هستند و برای این منظور نهایت سعی خود را می کنند.

1.4.2.       اهداف کمی را طوری تعیین کنید که شما را در توسعه توانایی ها و مهارت های اعضای گروه یاری کند.

1.4.3.       به افراد فرصت دهید که شخصا در مورد نحوه دست یابی به اهدافشان تصمیم بگیرند.

1.4.4.       برای اعضای گروه توضیح دهید که تفکر استراتژیک چگونه بر عملکرد امروز و آینده آنها تاثیر خواهد گذاشت.

1.5.  ایجاد انگیزه در افراد

1.5.1.       همیشه فرض را بر این بگذارید که افراد می خواهند موفقیت های بیشتر ی کسب کنند.

1.5.2.       اگر در فکر ارتقای اهداف هستید، حتما از بازخورد دریافتی در جهت افزایش میزان موفقیت استفاده کنید.

1.5.3.       هم برای خود و هم برای دیکران بالاترین استانداردها را در نظر بگیرید.

1.6.  نظارت بر عملکرد

1.6.1.       افراد را فقط در حد نیازشان در جریان جزئیات امور قرار دهید.

1.6.2.       از طریق گوش دادن، مشاهده و برقراری ارتباط غیر رسمی با افراد بر کار آنها نظارت داشته باشید.

1.6.3.       اطلاعات خود در مورد تغییرات اعمال شده در سایر بخش های سازمان را به روز نگه دارید.

1.6.4.      

1.7.  تشکیل جلسات بازنگری

1.7.1.       هنگام اداره جلسات قاطعانه عمل کنید و به هیچ وجه از موضوع اصلی خارج نشوید.

1.7.2.       شروع و خاتمه به موقع جلسات را به شکل یک قانون قابل تغییر در آورید.

1.7.3.       اگر برنامه ها درست پیش نمی روند، همین الان برای تغییر آنها اقدام کنید.

1.7.4.       از جلسات باز نگری برای تست کردن ایده های تازه بر اساس الگو نمونه کار استفاده کنید.

1.7.5.       در صورت لزوم ماهیت الگوی نمونه کار را نیز تغییر دهید.

1.8.  انعطاف پذیری

1.8.1.       همیشه به دنبال بهسازی مستمر باشید تا بتوانید انعطاف پذیری خود را از لحاظ استراتژیک حفظ کنید.

1.8.2.       به صحبت تامین کنندگان در ارتباط با تغییرات ایجاد شده در زمینه فعالیت آنها به دقت گوش دهید.

1.8.3.       همیشه با شجاعت و قاطعیت تمام با تغییرت روبرو شوید.

1.8.4.       به خاطر داشته باشید که تفکر استراتژیک علاوه بر چالش برانگیز بودن باید لذت بخش باشد.

 

منبع:کتاب تفکر استراتژیک اثر اندی بروس و کن لانگدن

عصاره فرايند تدوين استراتژی

عصاره فرایند تدوین استراتژی این است: ارزیابی سازمان برای تعیین اینكه آیا كارهای درست را انجام می‌دهد یا خیر و مشخص نمودن شیوه‌ای كه می‌تواند این كارها را به شیوه‌ای اثربخش‌تر انجام دهد. هر سازمان باید دقت كند تا مبادا خود را اسیر استراتژی‌ای نماید كه خودش تدوین كرده است، زیرا حتی بهترین استراتژی‌ها هم پس از گذشت زمان (دیر یا زود) منسوخ و قدیمی خواهد شد. مدیران برای اینكه دچار چنین خطایی نشوند و استراتژی‌های پیشین ار همواره مورد تایید قرار ندهند باید به به صورت مرتب آنها را را ارزیابی كنند. استراتژی‌ها و هدف‌های بلندمدت سازمان باید به صورتی آگاهانه تدوین و هماهنگ گردند و نباید بر اساس تصمیمات عملیاتی روزانه مشخص شوند.

اگر سازمانی مسیری مشخص و معین نداشته باشد و اگر استراتژی‌ها منسجم نباشند به سرعت رو به نابودی خواهد رفت. هنگامی كه سازمان نداند به كجا می‌رود معمولاً به جایی خواهد رسید كه هیچ‌گاه خواستار آن نبوده است! هر سازمان باید به شیوه‌ای آگاهانه ایجاد شود و هدف‌ها و استراتژی‌های خود را به شیوه‌ای آشكار به آگاهی دیگران برساند.

منبع: مدیریت استراتژیك(فرد ار.دیوید) صفحه 405

 

 

تکنیکهای تشخیص مساله

بسیاری از افراد هنگامی که در رسیدن به هدفی ناکام مانده اند یاهنگامی که معتقدند ممکن است به هدف خود نرسند متوجه می شوند که مسئله ای وجوددارد.هدف از بیشتر گزارشهای کنترل ،ارائه اینگونه مقایسه ها است.افراد ممکن استهنگامی فرصتی را تشخیص دهند که آگاه شوند که می توانند با انتخاب یک راه کار معینیا بهره برداری از یک موقعیت،به فراتر از اهداف خود دست یابند.

افراد غالباعملکرد کنونی را با اهداف قبلی ،تجارب گذشته،یا عملکرد سال قبل مقایسه می کنند تااز وجود مسئله ای آگاه شوند.هنگامی که اختلافی بین شرایط کنونی و آنچه که قبلامناسب تصور می شد،مشاهده کنند،تشخیص می دهند که مسئله ای وجود دارند

.

توصیفکامل شرایط جاری ،روش دیگری برای توانایی تشخیص یک مسئله یا فرصت است.مرور سادهوضعیت موجود یا بالقوه به دست دهد.این امر،مسلم وبدیهی به نظر می رسد،اما کمترکسیعملا به آن توجه دارد.تشخیص مسائل به طورخلاق برای حل یک مسئله بسیار حائز اهمیتاست.درسطور آینده تکنیکهایخلاقتری برای تشخیص مسائل،شرح داده خواهد شد. بعضی از آنها رویکردهای سنتی و برخیدیگر رویکردهایی با اندکی تغییرات جدید هستند که ممکن است شما با آنها آشنایی داشتهباشید.چند مورد از آنها با روشهای تحلیل محیط به هنگام جست و جو برای یافتن فرصت ها،سروکار دارند.

●وضعیت آرمانی

یک وضعیت آرمانی را خلق ووضعیت موجودرا باآن مقایسه کنید.چه اختلافهایی وجود دارد؟چرا این اختلافها وجود دارد؟ چه مسائل یافرصتهایی را این اختلافها به همراه می آورد؟

●چک لیستها

استفاده از یک چکلیست به هنگام بررسی وضعیت ،می تواند بسیار سودمند واقع شود.تعدادی چک لیست برای این منظور طراحی شده است . برای مثال ،تونی  هاش ولیندا فوست ،در کتابشان به  نامThat’s a great idea) فکر جالبی است( چک لیستهای متعددی را برای بهبود تحلیلوضعیت،طراحی کردند.چک لیستهای آنان علاوه بر مزایای دیگر،رهنمودهای ارزشمندی را دریافتن فرصتها،تشخیص مسائل معین،خلق نظریه ها درباره محصولات جدید،خلق نظریه هادرباره ارتقای محصولات کنونی،وارزیابی نظریه ها ارائه می دهد.چک لیست های دیگر شاملممیزی های راهبردی (برای بررسی راهبرد)،ممیزی های مدیریت (برای بررسی اقدامات کلیمدیریت)،ممیزی های کیفیت (برای بررسی هماهنگی وسازگاری کیفی)،و ممیزی های اجتماعی)،(برای بررسی فعالیتهای مسئولیت آور به لحاظ اجتماعی) می گردد.

آرتور ون گاندینیز یک چک لیست بهینه سازی محصول را طراحی کرده است.مدیر می تواند با استفاده ازاین چک لیست ،به مقایسه تغییرات و اصلاحاتی که می توان در مورد یک محصول انجام دادبا آنچه که هم اکنون وجود دارد،پرداخته و مسائل و فرصتها را شناسایی کند.از لیست ونگاندی همچنین می توان برای ایجاد راه کارهای خلاق استفاده کرد.

●توفان فکریمعکوس

توفان فکری معکوس گونه ای از این رویکرد است که در آنجا شرح دادهشد.توفان فکری معمولی با یک مسئله شروع می شود و به دنبال یک راه حل می گردد،اماتوفان فکری معکوس با یک راه حل شروع می شود و به جست و جوی مسائل بالقوه میپردازد،مانند فقدان انگیزه در نیروی کار.به عبارت دیگر،شرایط ظاهرا رضایتبخشیرا در نظر می گیرید و سپس به دنبال این می گردید که ببینید کجای این شرایط داراینقص یا خطا است.

●فکاهی و طنز

هر گاه با شرایط نا مساعدی روبه رو شده ایداقدام به سرودن اشعار فکاهی و طنز آمیز درباره آن شرایط بنمایید.آدمها نمی تواننددر مقابل انتقادهای طنزآمیز مقاومت کنند و اگر مقاومت کنند و نسبت به آن بی اعتنا باشند مسائل فاش خواهد شد.برای مثال ،یکی ازکارکنان با استفاده از آهنگ the music man یک ترانه موضوعی تنظیم کرد تا مدیران سازمانش را با شوخی و طنز از مشکلات آگاهسازد .وی این ترانه را با این سطور باز نویسی کرد:"مشکل.ما در همین جا یعنی در "ریور سیتی "دچار مشکل هستیم.این مشکل ما با "م" شروع و با "ت" پایان می پذیرد وهمان مدیریت است .بله آقا ،مشکل،درست در همینجا، در ریور سیتی ."‌‌وی مخفیانه نسخههایی از ترانه اش را بین همکارانش و مدیریت عالی توزیع کرد .مسئولان سازمان موضوعرا پیگیری کردند و منجر به این شد که دو تن ار مدیران نالایق تعویض گردند.

●گرد آوری و فهرست بندی شکایات

یک روش موثر برای آشکار سازی مسائل این است که ازکارکنان،مشتریان،یا دیگر عناصر بخواهیم که طی جریان توفان فکری ،فهرستی از شکایاترا به صورت انفرادی با گروهی تهیه کنند.شکل دیگری از این رویکرد این است که ازکارکنان بخواهیم موانع و مشکلاتی را که با آن روبه رو می شوند،نام ببرند.

●پاسخ به ندای دیگران

گاهی افراد مسائل یا فرصتهایی را نزد شما بیان می کنند کهشایسته است مورد توجه دقیق قرار گیرند ،حتی اگر این مسائل و فرصتها دور ازذهن وباور نکردنی باشند.درباره مواردی که افراد نتوانسته اند به ماهیت و قابلیتافکار و نظراتی که دیگران در پیش آنها مطرح می کنند پی ببرند داستانهای زیادی وجوددارد.می دانیم جورج لوکاس،ایدهء جنگ ستارگان را نزد 12 استودیوی فیلم مطرح کرد،ولیهیچ کدام به آن اعتنا نکردند تا اینکه سرانجام تصمیم گرفت خودش دست به ساخت آنبزند.شرکتهای آی بی ام ،جنرال موتورز،و دوپون همگی پیشنهاد نظریه زیروگرافی یازیراکس را یک امر غیر ممکن و غیر ضروری تلقی کرده و آن را رد کردند.در نتیجه، چسترکارلسون و همکارانش خود وارد عمل شدند و در شمار ثروتمندان در آمدند.شانس خرید VECRO به قیمت 25000 دلار به ویکتور کیام پیشنهاد شد،اما وی نتوانست توان بالقوه آنرا درک کند و این پیشنهاد را رد کرد.طبق برآوردهای به عمل آمده این محصول از زمانشروع تا سال 1988 به مبلغ شش میلیارد دلار به فروش رفت .درس اخلاقی این داستانهااین است :به حرف دیگران گوش دهید.قابلیتها و امکاناتی را که ممکن است این حرفهاو پیشنهادها به دنبال داشته باشد در ذهن خود مجسم سازید.

● ایفاینقش

لازمه ایفای نقش این است که شما وانمود کنید کس دیگری هستید .می توانید باشخص دیگری در یک شرایط یادگیری تعاملی ،بیشتر شبیه به یک نمایش ،صرفا با مجسمکردن شرایط شخصی دیگر و قراردادن خودتان در آن شرایط در ذهنتان ،ایفای نقش کنید.پادر کفش دیگران کردن ـ برای مثال،در کفش یک مشتری ـ می تواند بینشهای کاملا جدیدی رانسبت به یک شرایط در شما ایجاد کند.ممکن است به شما امکان دهد مسائل بالقوه را قبلاز انکه به واقعیت بپیوندند،حل کنید.در وضعیت مشکل و مسئله دار ،خود را به جای کسدیگری تصور کنید.آنگاه مسئله را از دید آن شخص بررسی کنید و از آن دیدگاه به حلمسئله بپردازید.چه بینشهای جدیدی به دست آوردید؟

●برنامه پیشنهادها

ازدیدگاه سازمان، برنامه پیشنهادها فرصتهای بیشماری را برای آگاه شدن از وجود مسائل وبه دست آوردن راه حلها فراهم می سازد.اما اینگونه برنامه ها باید به درستی و به طورموثر به اجرا در آید.

منبع:برگرفته از: کتاب تکنیک‌های خلاقیت/ جلیلصمدآقایی

http://sepasmoqadam.com/post-166.aspx

 

ماهيت اجرای استراتژی و تفاوت های آن با تدوین استرتژی

تدون موفقت‌آمز استراتژ‌ نم‌تواند اجرا موفقت‌آمز آنها را تضمن نماد. همشه انجام دادن كار (اجرا استراتژ) از گفتن آنچه باد انجام شود (تدون استراتژ) مشكل‌تر است! اگر چه اجرا استراتژ رابطه‌ا گنگ و ناشناخته با تدون استراتژ دارد، ول اصولاً، ان دو، تفاوت زربنا دارند. م‌توان به روش‌ها زر وجه تماز بن تدون استراتژ و اجرا استراتژ را بر شمرد:

·         در تدون استراتژ نروها قبل از عمل قرار م‌گرند.

·         اجرا استراتژ عن مدرت بر نروها، به هنگام عمل

·         در تدون استراتژ بر اثر بخش تاكد م‌شود.

·         در اجرا استراتژ بر كارآ تاكد م‌شود.

·         اصولاً تدون استراتژ ك فرآند ذهن است.

·         اصولاً اجرا استراتژ ك فرآند عملات است.

·         تدون استراتژ مستلزم داشتن قضاوت شهود خوب و مهارت‌ها تحلل است.

·         اجرا استراتژ مستلزم داشتن انگزه وژه و مهارت‌ها رهبر است.

·         تدون استراتژ مستلزم اجاد هماهنگ بن عده‌ا انگشت‌شمار است.

·         اجرا استراتژ مستلزم اجاد هماهنگ بن عده زاد از افراد است.

در مورد شركت‌ها كوچك، بزرگ، انتفاع و غر انتفاع، اصول، مفاهم و ابزارها تدون استراتژ تفاوت چندان زاد نم‌كنند. ول با توجه به نوع و اندازه سازمان‌ها، اجرا استراتژ بسار متفاوت است. اجرا استراتژ مستلزم چنن عملات است : تغر دادن حوزه فروش، اضافه كردن واحدها جدد، بستن برخ از واحدها، استخدام كاركنان جدد، تغردادن استراتژ سازمان از نظر قمت‌گذار، تهه بودجه‌ها مال، در نظر گرفتن مزاا جدد برا كاركنان، اقدامات در راه كنترل هزنه‌ها، تغر دادن استراتژ‌ها تبلغات، ساختن واحدها و تشكلات جدد، آموزش دادن به كاركنان تازه استخدام، منتقل نمودن مدران به واحدها دگر و سرانجام اجاد ك سستم اطلاعات بهتر راانه‌ا. بده است كه در سازمان‌ها تولد، خدمات و دولت ان نوع فعالت‌ها تفاوت فاحش خواهند داشت.

 
مدرت در اجرا استراتژ با چنن مسائل روبه روست: تعن هدف‌ها سالانه، تدون ساست‌ها، تخصص منابع، تغر ساختار كنون سازمان، تجدد ساختار و مهندس مجدد، تجدد نظر در پاداش و برنامه‌ها انگزش، كاهش دادن مقاومت‌ها كه در برابر تغرات اجاد م‌شود، وفق دادن مدران با استراتژ‌، تقوت فرهنگ كه پشتبان استراتژ‌ باشد، تطبق فراندها تولد / عملات، با استراتژ تشكل ك واحد منابع انسان اثربخش، و در صورت لزوم، كاهش دادن نرو انسان. اگر در اجرا استراتژ وضع به گونه‌ن باشد كه سازمان ناگزر گردد در مسر بسار جدد گام بردارد تغر مدرت بسار ضرور است.

 منبع: مدرت استراتژك(فرد ار.دود) صفحه 424 – 426 - 427

 

 

فرایند برنامه ریزی استراتژیک

پیشرفت و توسعه‌ی سریع در جهان امروز و تغییرات پرشتاب محیطی، آگاهی از تحولات را ضروری ساخته است.نیاز به برنامه‌ریزی بر کسی پوشیده نیست. بی‌اعتمادی ناشی از تغییرات محیطی و کسب سود بیش‌تر برنامه‌ریزی را به ضرورتی انکارناپذیر تبدیل کرده است.

برنامه‌ریزی استراتژیک عوامل اساسی خطرآفرین محیطی را تحلیل می‌کند و برای رسیدن به هدف از کوتاه‌ترین راه ممکن، راه‌حل‌های مناسب ارایه می‌دهد. به عبارت دیگر، برنامه‌ریزی استراتژیک فرآیند تعیین اهداف سازمان و تصمیم‌گیری درباره‌ی طرح‌های جامع عملیاتی و اجرایی برای تحقق آن اهداف است. با وجود اهمیت برنامه‌ریزی استراتژیک هنوز در بسیاری از سازمان‌ها تاثیر حیاتی آن در رسیدن به اهداف سازمان به خوبی درک نشده است و حتا در بعضی مواقع مدیران آن را یک امر تجملی و پرهزینه می‌دانند. به عقیده بعضی از اندیشمندان برنامه‌ریزی استراتژیک بیان‌گر قدرت خلاقیت مدیران و ساختن آینده است. به عبارت دیگر، مدیران از طریق برنامه‌ریزی استراتژیک آینده‌سازی می‌کنند. به کار بردن برنامه‌ریزی استراتژیک، نیازمند همراهی سایر بخش‌ها هم‌چون R&D ، MIS و توسعه‌ی منابع انسانی است که خود تحولی در بهبود و توسعه‌ی سازمان به شمار می‌آید. پیش از آشنایی با فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک لازم است که عناصر آن شناخته شوند. این عناصر عبارت‌اند از: تعریف، رسالت و اهداف و ....

ادامه نوشته

تدوین استراتژی و مدیریت

استراتژی یعنی شناخت آینده و برنامه ریزی برای آن، استراتژی عبارت است از مجموعه تصمیم هایی که با توجه به شرایط به رویدادهایی که ممکن است در آینده پیش آیند گرفته می شوند در اکثر قریب به اتفاق موارد، استراتژی به مفهوم مقابله با اوضاع و شرایط جدید یا عکس العمل نسبت به موقعیت های جدید است.

ادامه نوشته